100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.
Для оценки уровня угрозы достаточно заполнить 5 таблиц данного примера. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале.
Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблице и предоставляется расшифровка их значений.
Первый шаг: оценка конкурентоспособности товара компании и уровня конкуренции на рынке
Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:
1. уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей)
2. уровень внутри отраслевой конкуренции
3. угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка
Оценим угрозы со стороны товаров-заменителей, заполнив следующую таблицу:
Со стороны товаров-заменителей существует средний уровень угрозы, т.е. товары-заменители существуют, но они уступают существующим либо по качественным характеристикам, либо только вошли на рынок.
Оценим уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен.
Учитывая, что на рынке существует относительно большое количество игроков, однако наиболее крупных из них насчитывается около 12. Темпы роста рынка по отчетным данным за 2013 год демонстрируют рост, однако он ниже аналогичных показателей предыдущего года. Таким образом, темпы роста рынка растущие, но они весьма замедлены.
Продукция компании имеет стандартные свойства, однако она отличается по дополнительным преимуществам: дизайн, компактность, дополнительные элементы конструкции.
Так как развитие отрасли зависит от покупательной способности потребителей и уровня их дохода, то повышение цен носит вынужденный характер с целью покрытия роста затрат.
Таким образом, уровень конкуренции внутри отрасли относительно высок, и все зависит от действий, предпринимаемых компанией для того, чтобы сохранить свои позиции на рынке.
Важным элементом данной системы оценки является анализ такого параметра, как экономия на масштабе при производстве мебели. В нашем случае данный параметр прослеживается только у нескольких игроков рынка.
Однако на рынке отсутствуют крупные игроки, которые регулировали бы большую часть рынка. Поэтому больших препятствий для входа на рынок со стороны крупных компаний нет. Помимо этого для входа на рынок требуется относительно невысокий по сравнению с другими отраслями размер инвестиций, который можно окупить уже через 6 -12 месяцев.
Также существуют некоторые микро-ниши, где можно выйти с новым товаром или уже с прежним, но дополнительными свойствами, способного вызвать повышение спроса на рынке мебели. Однако доступ к каналам распределения требует определенных вложений, поэтому в данном случае существуют некоторые ограничения. Помимо прочего, государство и руководство регионов старается поддерживать отечественных производителей мебели путем кредитования, применения льготного налогообложения и т.д., поэтому какие-либо ограничения со стороны государства минимальны и касаются лишь его фискальной функции.
Таким образом, для нашей компании уровень угрозы на рынке новых компаний относительно высок. Однако размеры и уровень продаж предприятия позволяют ему оставаться одним из лидеров в своей сфере.
Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к товару компании и насколько высок риск потери текущей клиентской базы.
Оценим угрозу потери потребителей, проанализировав следующие показатели:
- доля покупателей с большим объемом продаж
- склонность к переключению на товары субституты
- чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса)
- удовлетворенность качеством товара
Компания «ЛЕРОМ» обладает собственной розничной сетью продаж своего товара, представленной во многих городах России. Поэтому объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами, в основном обычными покупателями. Производимая мебель обладает некоторыми важными для клиента характеристиками: дизайном, наличием дополнительных элементов – однако он стандартизирован, и существуют аналоги. Что примечательно, большинство потребителей удовлетворены качеством мебели. Кроме того, компания большое внимание уделяет личным предпочтениям клиентов.
Таким образом, возможность ухода клиентов может рассматриваться как результат резкого повышения цен на продукцию, и уровень угрозы в данном случае минимален.
Оценим поставщиков с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен.
Для предприятия уровень влияния поставщиков весьма высок:
На рынке существует незначительное количество поставщиков;
Для переключения на других поставщиков потребуются дополнительные издержки, которые довольно высоки;
Однако для поставщика приоритетом является именно мебельная отрасль, поэтому следует говорить о высокой степени взаимозависимости и взаимовлияния от поставщиков.
Судя по полученным данным, в настоящее время ООО «МК ЛЕРОМ» имеет надёжную репутацию, наибольшую конкурентоспособность, стабильное положение на рынке по изготовлению мебели на заказ. Но для того, чтобы сохранить и упрочить лидирующее положение на рынке компании следует заранее проработать дальнейшую стратегию развития.
Здесь следует делать упор на сбор информации о конкурентах. Он проводится с единственной целью: сделать фирму более конкурентоспособной. Дела фирмы пойдут успешнее, если занять активную позицию, заранее определив отличительные особенности фирмы и сумев объяснить ее потребителям. А для этого необходимо иметь хорошую маркетинговую службу.
Компания получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Коммерческая организация вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, основополагающим процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды. Факторы внешней среды представлены в таблице 3:
Таблица 3 − Факторы внешней среды организации
|
Политические тенденции развития общества |
Государственная политика, программы партий и их отношение к отраслям, и регионам. Политическая идеология, стабильность правительства, позиция оппозиции |
|
Правовое регулирование |
Налоговое и трудовое законодательство. Законы и нормативные акты, действенность правовой системы, традиции, процессуальная сторона реализации законодательства. |
|
Технология и техника |
Совершенствование и модернизация технологии. Темпы внедрения научно-технических разработок. НИОКР. |
|
Экология и охрана окружающей среды |
Нормативные и законодательные акты. Общественные организации и политика властей. Уровень экологической опасности различных видов деятельности. Экологическая обстановка региона |
|
Конкуренты |
Количество конкурентов. Слабые и сильные стороны конкурентов, виды конкуренции, входные барьеры рынка |
|
Поставщики |
Уровень развития рынка сырья. Структура рынка сырья. Качество и цена сырья. |
|
Уровень развития экономики |
Темпы роста ВНП, темпы инфляции, уровень безработицы, процентная ставка по кредитам, темпы роста производительности труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления, структура населения, уровень образованности, величина номинальной и реальной заработной платы, инвестиционный климат. |
|
Потребители |
Демографические и социально-психологические характеристики. Потребности и оценка их удовлетворения. Объем спроса. Уровень информированности покупателя. Чувствительность к цене и качеству. Ориентация на определенную марку. Доходы потребителя и их дифференциация. |
|
Социально-культурные факторы |
Социальные обязательства государства. Жизненный уровень населения, развитие сферы здравоохранение. Культурные и социальные традиции и запросы. |
|
Международная обстановка |
Деятельность международных и региональных организаций (всемирная торговая организация; организация стран - экспортеров нефти; координационный комитет по экспертному контролю; Европейское сообщество "общий рынок" и др.). Изменение валютного курса и политических решений в различных странах. Протекционизм. |
По итогам Таблицы 3 можно сделать вывод о том, что наибольшее воздействие на фирму имеют такие факторы, как правовое регулирование, технология и техника, конкуренты, поставщики, потребители. Однако ряд этих факторов теряют свою силу на региональном рынке, т.к. на территории Пензенской области и близлежащих областей сформирован мебельный кластер под полным «патронажем» местных властей. Однако сохраняется высокая степень зависимости от поставщиков.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»
Специальность - 080507 «Менеджмент организации»
Специализация - Производственный менеджмент
Курсовая работа
Дисциплина «Стратегический менеджмент»
Тема «Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера»
Выполнил: Макаров Юрий Петрович
Москва 2014
Введение
1. Теоретические положения формирования и использования модели пяти сил конкуренции М.Е. Портера
1 Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция
1.2 Модель пяти сил конкуренции М.Портера
3 Применение модели пяти сил Портера
Анализ внутренней и внешней среды ООО «Глобус-3»
1 Краткая характеристика предприятия
2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия
3 Анализ факторов внешней среды
3. Применение модели конкуренции М. Портера в отношении деятельности объекта исследования
3.1 Анализ отрасли по модели конкуренции М. Портера
2 Формирование матрицы конкуренции по М. Портеру
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Конкуренция представляет интерес, прежде всего потому, что само отношение к содержанию термина «конкуренция» в отечественной экономике совсем недавно претерпел кардинальное изменение. Конкуренция и все процессы, связанные с ней (демонополизация) новы для России и потому их изучение важно и актуально.
В процессе формирования и анализа стратегических альтернатив особое место занимает модель американского ученого М Портера, которая обеспечивает разработку конкурентных стратегий.
Модель Портера (модель пяти сил конкуренции) - это модель, представляющая собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяющая оценить, насколько важное влияние оказывает каждая из пяти сил на компанию.
Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении (SWOT- анализ), а также в сфере маркетинга (PEST-анализ).
Актуальны вопросы анализа и формирования конкурентных преимуществ и для объекта исследования - ООО «Глобус-3» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования.
Цель курсовой работы - произвести конкурентного преимущества объекта исследования по модели М. Портера.
Задачи курсовой работы:
рассмотреть теоретические аспекты формирования и использования модели М. Портера;
произвести анализ деятельности объекта исследования в современных условиях;
сформировать модель конкурентного преимущества объекта исследования на основе модели М. Портера.
Предмет исследования - конкурентные преимущества и условия функционирования объекта исследования.
Теоретические аспекты использования модели М. портера изложены в работах Белова А. С., Гершун А., Кофман А., Круглова М. И.
Проблемам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, А. А. Томсона, М.., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, и др.
1. Теоретические положения формирования и использования модели пяти сил конкуренции М.Е. Портера
1 Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция
От латинского «concurrere» конкуренция означает «сталкиваться». Обратимся к высказыванию австрийского экономиста и философа Фри́дрих А́вгуст фон Ха́йека «Конкуренция - это централизованное планирование, осуществляемое множеством самостоятельных индивидов» .
Если задуматься, то вероятно под понятием индивиды, Фридрих Хайек подразумевает множество самостоятельных фирм, автономных образований частных предпринимателей и крупных компаний, находящихся на рынке, а под централизованным планированием имеется в виду непосредственно их соперничество, результатом которого является план, согласно которого осуществляется процесс производства и реализации на рынке. Конкуренция затрагивает множество экономических отраслей, такие как, например, совокупный спрос и предложение. В современной микроэкономической теории конкуренция понимается как некое свойство рынка. Однако такое определение конкуренции господствовало далеко не всегда. Такое понимание категории «конкуренция» возникло в связи с развитием теории морфологии рынка . Свобода выбора, реализующаяся в форме стремления каждого получать для себя лично денежный доход, служит основой для конкуренции или экономического состязания. Конкуренция, как она представляется экономистам, имеет множество трактовок. Вот некоторые из них, которые, по мнению автора, наиболее полно раскрывают смысл конкуренции: наличие на рынке большого числа независимо действующих покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса; свободу для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их; борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономические ресурсы. Это соперничество между товаропроизводителями за лучшие, экономически более выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли; соперничество на рынке между производителями товаров и услуг за долю рынка, получение максимальной прибыли или достижение иных конкретных целей; соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товара на соответствующем товарном рынке . Сущность конкуренции заключается в широком рассредоточении экономической власти внутри составляющих экономику двух главных совокупностей - предприятий и домохозяйств. Когда на конкретном рынке находится большое число покупателей и продавцов, ни один покупатель и продавец не может предъявить спрос или предложение на такое количество продукта, которое было бы достаточно, чтобы заметно повлиять на его цену или предложение на товарном рынке . В рамках классической экономической теории конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночного механизма. А. Смит трактовал конкуренцию как поведенческую категорию, когда индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более выгодные продажи и покупки соответственно. Конкуренция - это та самая «невидимая рука» рынка, которая координирует деятельность его участников . Конкуренция выступает в качестве силы, обеспечивающей взаимодействие спроса и предложения, уравновешивающей рыночные цены. В результате соперничества продавцов и покупателей устанавливается общая цена на однородные товары и конкретный вид кривых спроса и предложения. Так конкуренция обеспечивает функционирование рыночного механизма ценообразования. Конкуренция - механизм регулирования пропорций общественного производства. Через механизм межотраслевой конкуренции происходит перелив капиталов из отрасли в отрасль . Таким образом, понятие конкуренции настолько многозначно, что оно не охватывается каким-либо универсальным определением. Это и способ хозяйствования, и такой способ существования капитала, когда один капитал соперничает с другим капиталом. В конкуренции усматривается как главная сущностная черта, свойство товарного производства, так и способ развития. Кроме того, конкуренция выступает в роли стихийного регулятора общественного производства. Конкуренция относится к неконтролируемым факторам, которые воздействуют на деятельность организации, которые не могут управляться организацией. Конкуренция была и остается формой взаимного соперничества - с победителями и побежденными - субъектов рыночной экономики.
2 Модель пяти сил конкуренции М.Портера модель сила конкуренция портер Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли. Модель М. портера - это мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил - рисунок 1.
Рисунок 1 - Модель пяти сил конкуренции М.Е. Портера
По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль. В свою очередь, состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами - рисунок 2.
Рисунок 2 - Пять основных сил конкуренции в отрасли
Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции . Независимо от того, какой является конкуренция напряженной или слабой - каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе. ) запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании; ) стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех . Конкурентное давление является интенсивным, когда действия конкурентов снижают прибыльность отрасли. Оно является умеренным, когда большинство компаний могут получать приемлемые прибыли. Оно является слабым, когда большинство компаний могут обеспечить себе прибыли на инвестиции выше средних. Хроническое обострение соперничества между конкурирующими продавцами может создать в отрасли очень ожесточенную конкуренцию . Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти на рынок, занять свою долю и получить доступ к ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции конкурентов. Так, существует несколько типов барьеров для входа: эффект масштаба; потребительские предпочтения и приверженность торговой марке; потребности в капитале; доступ к каналам распределения товаров и услуг; тарифы и ограничения в международной торговле . В свою очередь, степень угрозы вторжения новых конкурентов изменяется в зависимости от того, яснее или туманнее становятся перспективы отрасли и поднимаются барьеры или опускаются барьеры для входа . Следующая «сила» в модели Портера - это поставщики и их влияние. Так, поставщики могут оказывать влияние при заключении сделки на участников отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Поставщики обладают достаточной рыночной властью тогда, когда поставки становятся напряженными, а потребители соглашаются на условия более предпочтительные для поставщиков . Поставщики обладают незначительными возможностями и тогда, когда снабжаемая ими отрасль является главным потребителем. Тогда благосостояние поставщика оказывается прямо связанным с благосостоянием главных потребителей . Поставщик становится заинтересованным в защите отрасли потребителя путем установления умеренных цен, совершенствования качества продукции и разработки новых видов продукции и услуг, которые могут улучшить конкурентную позицию потребителя, увеличить его продажи и прибыли . Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлять продукцию за меньшую стоимость, чем та, которую придется заплатить компании при собственном изготовлении этих же изделий. Данная рыночная власть сохранится до тех пор, пока объем необходимых деталей не станет достаточно большим, чтобы оправдать интеграцию назад. Следующая сила - власть потребителей (рисунок 2). Потребители стремятся снижать цены и требуют высшего качества товаров и увеличения обслуживания, и тем самым, настраивая производителей друг на друга, иногда в ущерб прибыльности всей отрасли. Конкурентная сила покупателей может находиться в диапазоне от мощной до слабой. Наиболее распространен случай, когда потребитель покупает значительную часть продукции отрасли. Чем крупнее покупатели и больше объем их закупок, тем больше имеют возможности повлиять на производителя во время переговоров, например, в области уступок в цене либо других выгодных условий . Таким образом, совместное влияние всех конкурентных сил определяет характер конкуренции на рынке. Для анализа конкурентной среды отрасли фирмы должны оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Обычно чем сильнее конкурентные силы, тем ниже общая прибыльность компаний на данном рынке. Идеальной конкурентной средой для получения прибылей, по мнению М. Портера, является ситуация, когда покупатели и поставщики обладают небольшой рыночной властью, отсутствуют хорошие заменители, барьеры для входа относительно высоки, а соперничество между продавцами носит умеренный характер.
3 Применение модели пяти сил Портера
Модель пяти сил конкуренции М. Портера предназначена для отраслевого анализа, целью которого является определение привлекательность отрасли в целом и отдельных товарных рынков внутри нее . Данный анализ позволяет понять возможности и существующие угрозы, характерные для отрасли, а кроме того определить ключевые факторы успеха отрасли. Силы конкуренции, действующие на фирму, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли, - рисунок 3. Рисунок 3 - Силы конкуренции, в зависимости от жизненного цикла отрасли, по Портеру
Модель пяти сил Портера также основана на том, что из пяти сил конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Внимание следует фокусировать на тот фактор, на который компания может оказывать влияние с целью его изменения. Данный доминирующий фактор и определяет стратегическое поведение организации в конкурентной борьбе. Так, стратегия дифференциации товаров предусматривает производство продукции или услуг с уникальными свойствами. Успешная реализация этой стратеги уменьшает остроту конкуренции, особенно среди производителей потребительских товаров. Эта стратегия имеет определенные недостатки: существует серьезная опасность копирования уникальных собственно продукции конкурентами организация большие затраты на исследования и новые разработки с целью постоянного совершенствования товаров, однако результатами могут воспользоваться конкуренты . Стратегия специализации предусматривает фокусирование на одном из сегментов рынка, на определенной группе товаров. Эту стратегию может применять организация-лидер в расходах определенного сегмента рынка, который обслуживает тот же сегмент и может назначить высшую цену . Стратегия специализации позволяет завоевать большую долю рынка на определенном узком сегменте, но малую долю рынка в целом время различия в ценах на продукты специализированных организаций и организаций, обслуживающих весь рынок, могут не соответствовать предпочтениям специфических для этого сегмента товаров, а конкуренты могут стремиться еще большей специализации . Таким образом, рекомендации М Портера по генерации стратегических альтернатив основываются на том, что организация уже имеет определенные конкурентные преимущества, но не всегда известно, за счет чего они достигнуты и основном модель применяют в случае замедленного роста и стагнации отрасли . Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли.
2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Глобус-3»
1 Краткая характеристика предприятия
Объектом исследования в курсовой работе выступило общество с ограниченной ответственностью - ООО «Глобус-3» - предприятие, функционирующее на рынке водопроводных и отопительных систем, теплоэнергетического оборудования. Юридический адрес организации: 354000, г. Сочи, ул. Пластунская, д.15. Счет организации открыт в ОАО «Сбербанк России» г. Сочи, Краснодарского края, р/с 40725647821543652148 к/с 30125465287459547821 БИК 045036447 ИНН/ КПП 2324154394/232201001 Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли. Основные виды деятельности, зарегистрированные в Уставе ООО «Глобус-3» - это 51.54.2 Оптовая торговля водопроводным и отопительным оборудованием. Эта группировка включает: оптовую торговлю эксплуатационными материалами и санитарно технической арматурой: трубами, трубками, фитингами, кранами, тройниками, соединительными элементами, резиновыми шлангами; оптовую торговлю водонагревательным оборудованием. 46.5 - Розничная торговля санитарно-техническим оборудование. 33 - Производство санитарно-технических работ. В данную группировку входят: монтаж в зданиях и других строительных объектах: водопроводных систем (холодного и горячего водоснабжения, пожаротушения), канализационных систем и санитарно-технического оборудования; отопительных, вентиляционных, холодильных систем и оборудования, систем кондиционирования воздуха; автоматических систем пожаротушения. Услуги, оказываемые ООО «Глобус-3» населению, сертифицированы согласно совместному постановлению Комитета РФ по стандартизации, метрологии и сертификации № 230-7/431, Комитета РФ по торговле №1-1177/32-7, Государственного комитета РФ и соответствуют основополагающим стандартам: ГОСТ 50762-95. Если рассматривать структуру услуг ООО «Глобус-3», то можно отметить, что наибольший удельный вес занимают «Монтаж оборудования систем отопления» - 32% - рисунок 4.
Рисунок 4 - Структура услуг ООО «Глобус-3» на 01.01. 2013г.
Если рассматривать канал продвижения продукции, то можно выделить следующие уровни - рисунок 5. Вся продукция, реализуемая данным предприятием, сертифицирована, о чем свидетельствуют сертификаты соответствия, находящие на предприятии, которые имеют все необходимые реквизиты.
Рисунок 5 - Канал продвижения продукции ООО «Глобус-3»
Если рассматривать структуру реализации продукции в динамике, то можно отметить, что наибольший темп роста обеспечивает монтаж систем теплоэнергетического оборудования и систем отопления, где прирост выручки от оказания услуг к 2012 году составляет 7,45%. Выручка предприятия сокращается на 6,9% к 2011 году и увеличивается на 10,8 % в 2012 году - таблица 1.
Таблица 1 - Структура выручки ООО «Глобус-3» в динамике Группа товаровПериод2010 год2011год2012 год1234Монтаж оборудования систем отопления4925,4445845080,32Монтаж теплоэнергетического оборудования1939,3921804,952000,376Ремонт и техническое обслуживание домовых отопительных котлов бойлеров2077,921933,8752143,26Подсоединение к районным системам центрального отопления2000,961862,252063,88Монтаж систем вентиляции1754,6881633,051809,864Продажа комплектующих1108,2241031,41143,072Сварочные работы1231,3611461270,08Прочее354,016329,475365,148Всего153921432515876 Рассмотрим показатели производственно-экономической деятельности на примере отчета о прибылях и убытках, форма № 2.
Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Глобус-3» в динамике Показатели2010 год2011 год2012 годРост к 2011 году, %Рост к 2012 году, %Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.15392143251587693,07110,83Себестоимость проданной продукции, тыс. руб.11486105931102792,22104,10Валовая прибыль, тыс. руб.39063733484995,56129,91Операционные и внереализационные доходы, тыс. руб.39630131776,01105,32Операционные и внереализационные расходы, тыс. руб.99497192197,7494,85Налогооблагаемая прибыль, тыс. руб.33083063424592,57138,61Текущий налог на прибыль, тыс. руб.66261384992,57138,61Чистая прибыль, тыс. руб.26472450339692,57138,61 По данным таблицы 2 можем отметить, что к 2012 году возросла на 10,8%. Рисунок 6 - Динамика основных показателей производственной деятельности ООО «Глобус-3»
Если рассматривать рентабельность деятельности ООО «Глобус-3», то можно сказать, что она не изменяется на протяжении 2010-2011 гг. и увеличивается к 2012 году на 4%: Р 2010 год = 2647 / 15392 = 0,17 или 17% Р 2011 год = 2450 / 14325 = 0,17 или 17% Р 2012 год = 3396 / 15876 = 0,21 или 21% Таким образом, можно отметить, что в деятельности ООО «Глобус-3» намечается положительная тенденция хозяйственной деятельности в 2012 году.
2 Анализ конкурентных преимуществ предприятия
В настоящее время существуют разнообразные методики проведения конкурентного анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик, показателей. По каждой характеристике производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним отраслевым показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей (абсолютная и относительная оценочные шкалы). В целях анализа и оценки конкурентных преимуществ ООО «глобус-3» рассмотрим его позиции среди основных конкурентов: ООО «Сочикурорт», ул. Гагарина, д.61. Основной вид деятельности - производство общестроительных работ по возведению зданий. Численность персонала на 01.01.2013г. 338 человек. Вспомогательные виды деятельности: бетонные и железобетонные работы; монтаж строительных лесов и подмостей; каменные и земляные работы; строительные специализированные работы (перемещение зданий, сушка помещений и др.); монтаж металлических строительных конструкций. ООО «СтройИнвест», Курортный проспект, д.10. Основной вид деятельности - производство общестроительных работ по возведению зданий. Вспомогательные виды деятельности: монтаж металлических строительных конструкций; спортивные сооружения крытые, водоочистные сооружения (строительство); земляные и стекольные работы; архитектура, инженерно (техническое проектирование в промышленности и строительстве) и архитектурно-проектные разработки.
Таблица 3 - Анализ конкурентных преимуществ ООО «Глобус-3» ПоказательУд. весООО «Глобус-3»ООО «Сочикурорт»ООО СтройИнвест»баллоценкабаллоценкабаллоценкаАссортимент продукции0,17203,48013,6406,8Качество услуг0,1250610012202,4Географическое место расположение0,071007604,2100,7Стоимость услуг0,2580207017,59022,5Производственные мощности предприятия0,07251,75402,81007Наличие уникальной продукции0,186010,86010,810018Имидж и репутация0,0400401,6903,6Наличие системы скидок0,02701,4701,4501Наличие гибких подходов к оплате0,08705,6806,4201,6155,9570,363,6 Преимуществами компании - объекта исследования в конкурентной борьбе или ключевыми факторами спеха являются: наличие уникальной продукции и действующая система скидок. Руководству компании необходимо уделить внимание ассортименту услуг и продукции, а также качеству услуг, которое в ходе опроса клиентов было оценено в 6 баллов из 12.
3 Анализ факторов внешней среды
В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятие, производится оценка этого влияния, и вырабатываются возможные ответные действия. Результаты анализа приведены в таблице 4.
Таблица 4 - Анализ макроокружения ООО «Глобус-3» Факторы макроок руженияСостояние фактораПрогнозируемая тенденция развитияХарактер влияния фактораБалл. оценка (-5; +5)Коэффициент относительной важностиИнтегральная оценка1. Экономические факторыУровень инфл.12%темпы инфляции остаются высокимиУхудшение уровня жизни-10,01-0,01НалогиТяжелое налоговое бремяУпрощение схем уплаты налогов, сохранение существующего уровня налоговых ставокСнижение уровня прибыли-10,05-0,05ИнвестицииИнвестиционный подъемУменьшение доли бюджетного финансированиядостаточность средств для развития бюджетных организаций20,040,08Производительност трудаСредний уровеньТенденция к ростуРост производства+1.50,03+0,45Итого -0,012. Политические факторыПолитическая ситуациястабильнаяПоддержка со стороны государства0,50,01+0,053. Рыночные факторыСпрос на продукцию и услугиСтабильныйРост спроса на отдельные виды изделий, товаровЗавоевание новых сегментов рынка; стабильные спрос на старых сегментах+2,50,03+0,75Цены на ресурсыСредний уровеньУвеличениеУвеличение себестоимости продукции-20,25-0,5Цены на конечную продукциюСредний уровеньНебольшое увеличениеВозможно снижение спроса на некоторые виды товаров, услуг-10,02-0,02Итого 0,234. Технологические факторыПроизводственные технологииРазнообразие, связанное с ростом НТППрогресс технологийПовышение конкурентоспособности; повышение качества+20,05+0,1Средства связи и ЭВМАвтоматизация рабочих мест Увеличение скорости производственного процесса+2,50,02+0,5Итого 0,65. Международные факторыИнвестиционный климатФормирование программ привлекательностиУлучшениеУвеличение рынка сбыта0,50,040.2Степень восстребованности продукции на внешнем рынкеСпросНебольшое увеличение спросаВозможность получения экспортной прибыли1,50,10,15Итого 0,17Итого интегральная оценка факторов макроокружения +1,04 Интегральная оценка влияние факторов макроокружения может быть получена следующим образом:
ИО = αА + βВ + … + γС, (1)
где α, β и γ - коэффициенты относительной важности влияния фактора; А, В, С - бальная оценка интенсивности изменения влияния отдельного фактора.
α + β + … + γ = 1, (2)
Для ООО «Глобус-3» влияние факторов макроокружения и совокупная интегральная оценка имеют следующие значения: экономические факторы (-0.01) политические факторы - 4,8%; рыночные факторы - 22,12%; технологически факторы - 57,7%; факторы международного положения - 16,3%. Таким образом, совокупная интегральная оценка составляет 1,04, она является положительной, то есть внешняя среда представлена возможностями для развития ООО «Глобус-3». Наибольшее влияние оказывают технологические и рыночные факторы.
3. Применение модели конкуренции М. Портера в отношении деятельности объекта исследования
1 Анализ отрасли по модели конкуренции М. Портера
Рынок теплообменного оборудования в России в последнее время претерпевает сильные изменения, что связано с усилением конкуренции и внедрением новых технологий и разработок в производство, и сейчас с уверенностью можно сказать, что отечественные производители достойно представлены в этой отрасли. Стоит отметить, что основным стратегическим потребителем систем отопления, водоснабжения и систем канализации является непосредственно отрасль строительства, определяя очень тесную, решающую взаимосвязь между этими видами деятельности. На сегодня в Краснодарском крае широкий спектр теплообменного оборудования производит ООО «ЭМЗ Промэнерго». Данный производитель выпускает широкий ассортимент кожухотрубных, пластинчатых теплообменников, тепловые системы и арматуру для оборудования и трубопроводов. На основании проведенного анализа была дана оценка привлекательности отрасли, которая представлена в таблице 5.
Таблица 5 - Оценка привлекательности отрасли Критерии оценкиУдельный вес, %Качественная оценкаБальная оценка 0-100Итоговая оценкаРост рынка30Ежегодный темп роста рынка составляют 25%702,1Диапазон для ценовой политики16Цена меняется в зависимости от требуемых качеств и характеристик оборудования609,6Уровень удовлетворения спросом11В 2012 году спрос составил около 95%808,8Сложность входных барьеров10Высокие входные барьеры959,5Власть потребителей7Присутствует, сильная704,9Уровень рентабельности1020-40%505Количество конкурентов9Увеличивается доля крупных предприятий554,95Размер инвестиций95-7 % от чистой прибыли706,3Итого10051,15 Анализируя данные проведенного исследования, видно, что на современном этапе отрасль производства и реализации тепло -, водоснабжения и систем отопления находится на стадии роста. Так, увеличивается емкость рынка, число конкурентов. Под влиянием потребителей изменяются требования к продукции (что касается производителей) и ценовая политика предприятий, реализующих данное оборудование. Среди проблем в отрасли можно отметить следующие: недостаток квалифицированной рабочей силы; рост цен на продукцию (влияние поставщиков); недостаточный уровень производственных фондов сложна система логистики.
2 Формирование матрицы конкуренции по М. Портеру
Поскольку конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ. Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки, под которыми понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты; дифференциация - способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов. Конкурентная стратегия предприятия нацелена на достижимость конкурентных преимуществ. Для выработки конкурентной стратегии для ООО «Глобус-3» использовалась матрица М. Портера - рисунок 7.
Рыночная цель (диапазон конкуренции)Тип конкурентоспособностиБолее низкие затраты (фокусирование на издержках)ДифференциацияШирокий круг покупателей по всему рынкуКонкретный потребительский сегмент или рыночная нишаРисунок 7 - Матрица М. Портера для определения конкурентной стратегии ООО «Глобус-3»
ООО «Глобус-3» следует выбрать стратегию дифференциации - рисунок 3. Суть стратегии состоит в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Условия формирования стратегии: наличие возможностей выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителями, заказчиками; разнообразная структура спроса на рынке; неценовая конкуренция. План действий предусматривает следующие мероприятия: внедрение новых материалов для расширения и усиления рыночного позиционирования и, в частности - техническая и экономическая жизнеспособность труб PEX (сетчатого PE) на рынке; PE изоляция различных марок железных труб, шариковых клапанов и муфт Guivault; установление контактов с европейским производителем труб PEX с перспективой создания совместного предприятия; внедрение системы оценки качества реализуемого оборудования; формирование эффективной системы сбыта. Таким образом, ООО «Глобус-3» должно стремиться к уникальности продукции, высокому качеству. На сегодня конкурентные преимущества предприятия - наличие уникальной продукции и действующая система скидок. Но для реализации стратегии дифференциации предприятию необходимы сильные навыки маркетинговой деятельности, репутация лидера в качестве продукции, длительные традиции работы в отрасли. Заключение
Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ: угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании; модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка. Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами. Как показал проведенный в курсовой работе анализ, в деятельности ООО «Глобус-3» намечается положительная тенденция хозяйственной деятельности в 2012 году: выручка предприятия увеличивается на 10,8 %; рентабельность предпринимательской деятельности увеличивается на 4% и достигает среднего значения по отрасли. Анализ конкурентных преимуществ ООО «Глобус-3» показал, что ключевыми факторами спеха являются: наличие уникальной продукции и действующая система скидок. Анализ факторов внешней среды организации определил ее как возможности для развития (совокупная интегральная оценка составляет 1,04). Наибольшее влияние оказывают технологические и рыночные факторы. Отрасль производства и реализации тепло -, водоснабжения и систем отопления находится на стадии роста. Так, увеличивается емкость рынка, число конкурентов. Под влиянием потребителей изменяются требования к продукции (что касается производителей) и ценовая политика предприятий, реализующих данное оборудование. Среди проблем в отрасли можно отметить недостаток квалифицированной рабочей силы; рост цен на продукцию (влияние поставщиков); сложна система логистики. В курсовой работе была сформирована матрица Портера, определяющая конкурентную стратегию ООО «Глобус-3». Данная стратегия - стратегия дифференциации, суть которой заключается в том, что товар предприятия должен отличаться от товаров конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Другими словами, ООО «Глобус-3» должно стремиться к уникальности продукции, ее высокому качеству.
Список использованных источников
1.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия /Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского.-СПб. : Издательство «Питер». - 2012. - 512с.
2.Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М. - 2013. - 365c.
.Бобровских Н.В. Конкурентные стратегии: методология формирования и развития. // Маркетинг. - №2, 2012. - с.37-39
.Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания. Пер. с англ.-М.: Финпресс. - 2012. -272с.
.Виханский О. С. Стратегическое управление:Учебник. -2-е изд.. -М. : Гардарика. - 2010. - 296с
.Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент- М.: ИД ФОРУМ - 2013. - 256 c.
.Гапоненко, А. Л., Панкрухин. А. П. Стратегическое управление. - М.: Омега-Л. -2012. -408с.
.Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. - М.: Вузовский учебник. - 2010. - 186 c.
.Гуськов, Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.В. Гуськов. - М.: Альфа-М. - 2011. - 492c.
.Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр. - 2013. - 528c.
.Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров - М.: Юрайт. - 2013. - 375c.
.Круглов М. И. Менеджмент организации. - М.: Экономист. - 2008. - с. 216
.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 288c.
.Пирс II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер. - 2013. - 560c.
.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание.- М: Альпина - 2010. - 312с.
.Романов Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.В. Романов. - М.: НИЦ ИНФРА-М. - 2013. - 360c.
.Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт - 2012. - 320c.
.Томпсон А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для ВУЗов/ пер.с англ. - М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ. -2010. - 576 с.
.Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В.И. Шилков. - М.: Форум. - 2013. - 304c.
Приложение
Отчет о прибылях и убытках ООО «Глобус-3» в динамике
«Конкурентная стратегия». В ней рассматривались факторы, определяющие конкуренцию в отрасли. Среди них Портер выделил пять главных сил, действия которых ведут к снижению прибыльности. Портер указывает, что задача каждой компании – найти такую сферу деятельности и применить в ней такие стратегии, при которых она будет испытывать наименьшее давление со стороны конкурентов.
Пять рыночных сил
Модель Портера представляет собой инструмент для проведения анализа конкурентных условий сложившихся на рынке и позволяет оценить степень влияния, которое каждая из пяти сил оказывает на компанию и, соответственно, насколько та или иная отрасль интересна для деятельности компании.
К пяти силам, которые оказывают влияние на компанию в отрасли, Портер относит:
Новых конкурентов (новые игроки на рынке);
Существующих конкурентов в отрасли;
Компании, которые предлагают продукты-заменители;
Влияние поставщиков;
Влияние клиентов.
Новые конкуренты
Учитывая то, что емкость любого рынка не безгранична, появление на нем новых игроков может привести к снижению цен на продукт, а значит и на прибыли старых компаний, сокращению доли рынка, усилению конкуренции и т.д. Поэтому компании необходимо принимать меры для того, чтобы новые игроки не смогли развернуть успешную деятельность. Эффективными могут стать такие входные барьеры, как экономия на масштабе, дифференциация, создание новых каналов дистрибуции, патентование технологий и т.д.
Конкуренция между фирмами в отрасли
В своей модели Портер выделил ряд факторов, влияющих на интенсивность конкуренции между уже существующими компаниями, которые работают в отрасли:
Она усиливается с ростом числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей;
Она становится более жесткой, если спрос на продукцию растет медленно;
Она становится более интенсивной, если конкуренты вынуждены снижать цены или уменьшать себестоимость продукции;
Она становится сильнее, если один или несколько конкурентов не удовлетворены своей рыночной позицией и предпринимают меры по ее улучшению за счет других участников рынка;
Она становится более жесткой, если затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и продолжать конкурентную борьбу;
Она становится опасной и непредсказуемой, если увеличиваются различия конкурентов по применяемым стратегиям, корпоративным приоритетам и ресурсам;
Она значительно усиливается, если крупные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы этой отрасли и начинают финансирование, направленное на преобразование этих фирм в главных претендентов на лидерство в отрасли.
В этом случае эффективны стратегии, направленные на производство новых видов продукции совершенствование уже выпускаемых; снижение цен; изменение способов продвижения товаров и т.д.
Продукты-заменители
Продукты-заменители могут конкурировать между собой, т.к. они удовлетворяют одни и те же потребности потребителей, но несколько иным способом. Конкурентными являются также товары-дубликаты, практически полностью повторяющие товар и его использование. Меры, способные замедлить продвижение таких товаров, заключаются в разработке стратегий, направленных на понижение цены продукта, повышение его качества, рекламные акции по продвижению и качество обслуживания клиентов.
Конкуренция поставщиков
Цена продукта во многом зависит от цены на сырье. Поэтому сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:
Количество поставщиков;
- уровень концентрации поставщиков и производителей;
- дифференциация товаров поставщиков;
- наличие товаров-заменителей;
- угроза интеграции поставщиков в отрасль производителей.
Влияние клиентов
Портер считает, что покупатели – это тоже конкуренты отрасли, т.к. они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания. Удовлетворение требований происходит за счет снижения прибыли компании. Конкуренция со стороны потребителей может выражаться:
В давлении на цены с целью их снижения при оптовых закупках;
В требованиях повысить качество выпускаемых товаров за счет повышения эксплуатационных качеств или повышения срока службы;
В требованиях лучшего обслуживания – доставки товара на склад или магазин, гарантийного обслуживания;
В сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Преимущества и недостатки концепции
Преимущества модели пяти сил в том, что она позволяет систематически исследовать возможности и риски внешней среды, оценивать перспективность новых видов деятельности. Используя данные анализа, компания может усилить свои позиции среди других компаний отрасли.
Но в этой модели есть и недостатки. Она анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели отсутствует возможность проследить динамику факторов. Кроме того, она не учитывает регулирующее влияние государства, когда оно само может выступать в качестве конкурентной силы.
Ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти
Для успешного ведения бизнеса необходимо учитывать очень многие факторы, которые зачастую ускользают от внимания предпринимателей. Однако если вы будете более внимательно и усердно изучать экономику, то узнаете очень много различных подходов, позволяющих грамотно и эффективно анализировать финансовую деятельность. Одним из самых интересных примеров является анализ 5 сил Портера, пример которого будет детально рассмотрен в данной статье. Но прежде всего необходимо разобраться, что он собой представляет, на что ориентирован и чего позволит вам добиться. Можете быть уверены, что вам определенно понадобится такой инструмент, как анализ 5 сил Портера. Примеры в тексте будут служить тому наглядным подтверждением.
Что это такое?
Данная модель была описана в 1979 году известным экономистом Майклом Портером. Сделал он это для того, чтобы создать полноценную модель, которая позволила бы компании анализировать свою продуктивность и конкурентоспособность, а в дальнейшем еще и поддерживать эти показатели на высоком уровне. Спустя почти сорок лет вы можете убедиться, насколько хорошо работает анализ 5 сил Портера.
Примеры его использования в жизни бывают самыми разнообразными. Такой анализ применяют и заводы, и рестораны, и банки, и другие предприятия, у которых имеется конкуренция на рынке. Соответственно, если вы хотите, чтобы ваш бизнес был успешным, вам необходимо задуматься о том, чтобы изучить данную модель. И эта статья поможет вам разобраться с тем, что представляет собой анализ 5 сил Портера. Примеры его использования также будут представлены вашему вниманию. Вторая половина статьи будет посвящена рассмотрению одного большого примера пошагово.
Описание модели
- рыночная власть покупателей, которую они имеют в конкретном сегменте;
- рыночная власть поставщиков, которая влияет на поставки сырья предприятиям;
- угроза вторжения на рынок новых участников, способных повысить конкуренцию;
- опасность появления товаров-заменителей, обладающих лучшим соотношением цены и качества;
- уровень конкурентной борьбы в рамках выбранного рынка.
Это и есть 5 сил Портера. Пример анализа будет описан во второй части статьи, а пока необходимо сосредоточиться непосредственно на рассмотрении каждой из сил. На первый взгляд может показаться, что никакого анализа по этим направлениям сделать нельзя, но на самом деле результат может вас удивить. С помощью данного подхода вы сможете проанализировать деятельность своего предприятия и конкурентоспособность его товаров на рынке, чтобы в дальнейшем внести определенные коррективы, которые позволят вам повысить некоторые показатели в долгосрочной перспективе. Итак, далее будут подробно рассмотрены 5 сил Портера, пример анализа также будет приведен в деталях, так что в результате вы будете знать все необходимое о данном методе.
Использование модели
Как использовать в реальном мире анализ 5 сил Портера? Пример: «Избенка» - российская сеть магазинов. Целью такого мероприятия является определение конкуренции в конкретном сегменте рынка, благодаря чему можно просчитать, насколько логичным будет введение товара, придется ли прикладывать дополнительные усилия, чтобы добиться желаемого результата, и так далее.
Таким образом, данная модель используется в современной экономике для составления подробного конкурентного анализа продукции вашей компании, а также выбранного рынка. Теперь вы точно убедились в том, что крайне необходимо применять метод 5 сил Портера. Пример анализа банка или любой другой компании может подтвердить это в дальнейшем, но сейчас необходимо сконцентрироваться на рассмотрении каждой отдельной силы.
Угроза вторжения новых участников
Анализ 5 сил Портера на примере кафе может очень детально показать, что представляет собой первая сила, то есть угроза вторжения новых участников. Итак, существует определенный рынок, на котором уже имеются действующие компании со своими товарами и услугами. Новые участники повышают конкуренцию, то есть если на рынке появятся новые кафе, в ваше заведение может начать ходить меньшее количество клиентов. Как же оценить уровень угрозы? Здесь Портер выделяет несколько факторов, влияющих на входной барьер. Если он высокий, то и угроза будет ниже, так как не каждый захочет его преодолевать.
Что это за факторы? Во-первых, экономия на масштабе. Если объем производства на рынке велик, то стоимость одной единицы будет низкой, поэтому новым участникам будет трудно добиться положительной рентабельности. Во-вторых, продукта - чем больше на рынке имеющихся товаров или услуг, тем сложнее новому участнику будет конкурировать. В-третьих, это потребность в капитале - чем выше начальный порог инвестиций, тем меньше вероятность того, что новые участники будут входить на рынок. Также стоит отметить высоту издержек, доступ к и политику правительства в отношении производства для конкретного рынка. Естественно, факторы не ограничиваются только этим - существуют и дополнительные угрозы, которые зависят непосредственно от рынка сбыта и текущих условий.
Рыночная власть покупателей
Если говорить о второй силе, то здесь важно понимать, что лучше всего выбирать тот рынок, где покупатель имеет наименьшую власть и самую слабую влиятельность. Почему? Причина заключается в том, что клиенты являются потребителями ваших товаров и услуг, поэтому именно за счет них и существует рынок. Влиятельные клиенты с большой властью могут напрямую влиять на вашу продукцию, требуя более высокого качества, предъявляя свои требования и так далее. Так что чем меньше уровень влияния покупателей на рынке, тем лучше для вас.
Существует несколько условий роста влияния покупателей: например, отсутствие уникальности товаров (покупатель может выбрать любой, а не именно ваш товар), высокая чувствительность к цене (покупатель выбирает не ваш товар, а самый дешевый вариант) и так далее.
Рыночная власть поставщиков
Рыночная власть поставщиков проявляется не так часто, как власть покупателей, однако ее влияние может оказаться очень сильным. Дело в том, что поставщики, по сути, являются владельцами ресурсов, без которых компания не может осуществлять свою деятельность. И в некоторых ситуациях поставщики получают гораздо более высокий уровень власти - например, когда их на рынке имеется не слишком много (или же когда на рынке существует монополия), когда ресурсы, используемые для производства товара, являются ограниченными, а издержки переключения на альтернативное сырье будут слишком высоки. В таких ситуациях у поставщиков появляется больше власти, чем обычно, и они могут напрямую влиять на рыночную обстановку, а вместе с тем и на конкуренцию.
Появление товаров-заменителей
Заменители - это те товары, которые могут предложить выгодную альтернативу вашей продукции. При наличии качественных аналогов получение вами прибыли будет сильно ограничено. Серьезную угрозу составляют те заменители, которые предлагают более заманчивое соотношение качества и цены. Пока потребитель сможет приобретать менее качественный товар более дешево, он не станет покупать ваш.
Также угрозу представляют товары-заменители от известных брендов, которые уже снискали внушительную популярность на других рынках и теперь планируют добиться такого же результата на новом. Бороться с заменителями необходимо путем создания собственного сильного бренда, повышения дифференциации товаров, устранения стандартизации и так далее.
Внутриотраслевая конкуренция
Ну и, конечно же, не стоит забывать о том, что на конкуренцию на рынке больше всего влияют именно имеющиеся там участники. Уровень конкуренции на рынке будет высоким, если там имеется большое количество участников с примерно равным объемом производства, низкая дифференциация товаров, высокие барьеры входа на рынок и так далее. Высокая конкуренция, естественно, снижает прибыльность отрасли, поэтому вам нужно обращать особое внимание на данный пункт.
Оценка конкурентоспособности товара и уровня конкуренции
Что ж, вы уже знаете все о силах, которые описал в 1979 году Майкл Портер, теперь можете спокойно проводить анализ 5 сил Портера на примере кафе, ресторана, магазина или любого другого заведения. Но чтобы повысить эффективность анализа, вам следует его стандартизировать. Именно об этом и пойдет речь далее.
Сейчас в деталях будет описан пример анализа, разбитый на четыре шага. Первым из них является вашего товара и уровня конкуренции на конкретном рынке. В рамках этого шага вам нужно оценить товары-заменители, присутствующие на рынке, давая им при этом оценку от одного до трех, где один - это отсутствие товаров-заменителей, два - это наличие на рынке с низкой долей, а три - это наличие с высокой долей на рынке. Если получится один балл, то уровень угрозы низкий, если два - средний, а если три - высокий.
Следующий пункт - анализ внутриотраслевой конкуренции, одной из важнейших среди 5 сил Портера.
Пример анализа магазина может выглядеть так. Всего имеется четыре пункта: количество участников на рынке, темп роста рынка, уровень дифференциации продуктов и ограничение в повышении цен. Естественно, у каждого из этих пунктов также имеются свои критерии, по которым они могут получить от одного до трех баллов. Если речь идет об обыкновенном магазине, то уровень насыщенности рынка будет высоким (3 балла), как и темп роста рынка (1 балл), продукты компаний будут сильно отличаться друг от друга (1 балл), а возможность повышения цен будет иметься только в рамках покрытия затрат (2 балла). В итоге получается 7 баллов, что дает средний уровень внутриотраслевой конкуренции.
Что касается входа новых участников на рынок, то здесь имеется гораздо больше параметров: экономия на масштабе, сильные марки, дифференциация продукта, а также все те критерии, которые были описаны в теоретической части. Если говорить о конкретном примере магазина или кафе, то можно предположить, что экономия на масштабе будет только у нескольких участников (2 балла), дифференциация продукции будет средней, а готовность участников к снижению цен будет высокой, кроме крупных представителей. Остальные параметры будут на высоком уровне, то есть получат по три балла.
В результате имеем высокий уровень угрозы появления новых игроков. Теперь вы уже видите, с какой именно стороны существует самая большая угроза для вашего бизнеса.
Оценка рыночной власти покупателей
Однако это только три этапа, а необходимо принять во внимание все 5 сил Портера. Пример анализа в банках позволит вам понять, как анализировать власть покупателей. Здесь результат будет выражаться в высокой, средней или низкой вероятности потери клиентов. У среднестатистического банка где-то половина дохода идет от влиятельных клиентов, в то время как вторая половина приходится на остальных (2 балла). Также два балла получается при оценке склонности клиентов к переключению на субституты, так как услуги, предлагаемые банком, лишь частично уникальны.
Кроме этого, клиенты обладают высокой чувствительностью к цене, то есть всегда будут стараться переключиться на то предложение, которое является более выгодным. Также неудовлетворенность клиентов можно оценить на два балла. И в итоге получается, что вероятность потери клиентов является высокой.
Оценка рыночной власти поставщиков
Вот и подходит к концу анализ 5 конкурентных сил Портера. Пример расскажет о последней силе, касающейся поставщиков. Здесь оценку стоит давать по двухбалльной, а не трехбалльной шкале. Анализ 5 сил Портера на примере ресторана показывает, что с поставщиками на рынке все прекрасно - имеется широкий выбор вариантов, нет никакого ограничения в объемах сырья, при необходимости переключения на другого поставщика издержки будут не слишком высокими, а для самого поставщика данная отрасль имеет высокий приоритет. В итоге получается, что поставщики практически не оказывают никакого влияния на рынок.
Подведение итогов
Мы подробно изучили 5 сил Портера. Пример анализа предприятия заканчивается подведением итогов. Вам необходимо проанализировать каждую из пяти сил, определив, имеет она высокое, среднее или низкое значение для вашей компании на конкретном рынке, затем описать в деталях каждую из них и при необходимости разработать направление работ по улучшению ситуации для вас.
Сущность анализа
Определение 1
«Пять сил Портера» - это один из инструментов стратегического анализа, который был разработан Майклом Портеров. Он определил пять функциональных единиц, которые характерны для любой отрасли, и сформулировал возможные пути формирования конкурентного преимущества и прибыльности компании или отдельного товара.
Цель данного анализа – получить максимум информации для успешной адаптации в условиях постоянно меняющейся конкурентной среды.
Применение анализа
Каждый из представленных в анализе элементов – это отдельный уровень конкурентоспособности продукта:
- власть покупателей;
- влияние поставщиков;
- угроза появления новых конкурентов;
- угроза появления товаров-субститутов;
- уровень развитости конкуренции внутри отдельной отрасли.
Анализ пяти сил по Майклу Портеру дает представление о том, насколько выражена та или иная конкурентная сила, что позволяет компании определить позицию, максимально защищенную от влияния конкурентов, или наиболее удобную для оказывания непосредственного влияния на них.
Основное правило данной теории заключается в том, что чем слабее проявляется влияние конкурентных сил в данной отрасли, тем больше вероятности, что компания будет получать высокую прибыль от своих вложений.
Результаты исследования пяти сил применяются не только для стратегического планирования, но и для маркетинговых целей: например, для последующего их использования в составлении SWOT-анализа, проведении конкурентного анализа, исследования рынка и т.д.
Пять сил Портера
Власть покупателей
Так как потребители, собственно, формируют спрос на продукцию компании, то их влияние довольно очевидно. Если компания создает продукт, удовлетворяющий потребности покупателей, то спрос на него будет. Однако, чтобы колебания спроса влияли на прибыльность наименьшим образом, то в стратегических целях компания должна выбирать те сегменты потребителей, чье влияние будет минимальным.
Покупатели могут влиять на компанию и ее продукт путем предъявления более жестких требований к качеству товара, уровню обслуживания, уровню цен. Если потребителей будет не устраивать какой-либо аспект продажи товара, то спрос на него начнет падать и производителю придется пойти на уступки, чтобы минимизировать падение прибыли.
Помимо этого, нужно заметить, что покупатели на рынке B2C совершают покупки географически сконцентрировано и в больших объемах. Поэтому в таких условиях производителю приходится постоянно прислушиваться к требованиям покупателей, чтобы обеспечить необходимый уровень прибыли.
Влияние поставщиков
Так как поставщики владеют ресурсами, необходимыми для производства продукции, то их влияние на компанию также заметно. Повышение цен, невыгодные условия поставок и оплаты, срыв сроков поставок приводит к увеличению себестоимости готового продукта. Если производитель не сможет отбить данные затраты при продаже в полной мере (например, с помощью повышения цены или интенсификации коммерческих усилий), то уровень его прибыли будет неуклонно снижаться.
Угроза появления новых конкурентов
Появление на рынке новых игроков несет серьезную опасность для предприятия, потому как новые компании могут владеть абсолютно новыми технологиями, наиболее современным оборудованием, нести на рынок продукт, не имеющих аналогов, задавать новые стандарты качества товаров, что скажется на прибыльности компании, ведь если данные нововведения будут интересны и популярны среди покупателей, то придется перестраивать продукт и сервис под тренды рынка, что несет в себе очередные инвестиции.
Угроза появления товаров-субститутов
Появление товаров-заменителей не дают производителям возможности увеличивать цены на свои товары, так как увеличение цен до определенного уровня заставит покупателей обратить свое внимание на товары с меньшей ценой, хоть и немного с другими свойствами. И пока производитель будет улучшать качество продукта или стараться заметно его дифференцировать от товаров-заменителей, он будет терять прибыль из-за переключения покупателей на другие товары.
Внутриотраслевая конкуренция
Если в отрасли присутствует большое количество игроков, или рынок имеет невысокий потенциал роста, или продукты в данной отрасли очень похожи между собой по качеству и назначению, то конкуренция усиливается. Такое усиление увеличивает затраты на продвижение продукции, повышению его качества, увеличению объемов инвестиций в разработки и новые технологии. Эти факторы влияют на снижение прибыльности.