Благодаря многофункциональности такие здания могут попеременно быть начальной школой , детским садом или комбинированным образовательным учреждением, сочетающим дошкольные группы и учебный корпус начальных классов.
Здание-трансформер будет менять назначение в зависимости от потребностей района . Переоборудование можно выполнить во время летних каникул. Оно обойдется гораздо дешевле, чем строительство еще одного здания.
«Потребность в детских садах и школах постоянно растет, поэтому город ищет новые пути решения вопроса. Идея строительства зданий-трансформеров возникла несколько лет назад. По поручению мэра Москвы Сергея Собянина были разработаны типовые архитектурно-технические решения комбинированного блока начальных классов с дошкольным отделением», –
Марат Хуснуллин
Заместитель Мэра Москвы в Правительстве Москвы по вопросам градостроительной политики и строительства
Например, детский сад на 300 малышей может вместить 12 дошкольных групп. При трансформации в начальную школу помещения групп превращаются в 12 учебных классов. Комбинированный блок позволит разместить четыре класса начальной школы и восемь дошкольных групп.
В 2018 году за счет бюджета планируется ввести три здания-трансформера.
Комбинированный БНК с дошкольным отделением на 300 мест построят в составе школы № 1985 на северо-западе столицы в районе Куркино по адресу: ул. Воротынская, вл. 12, корп. 3.
Такой же блок начальных классов с возможностью трансформации возведут при гимназии № 1786 в районе Южное Бутово на юго-западе столицы по адресу: ул. Адмирала Лазарева, д. 77 (ЖСК «Альфа»).
На каждом этаже трехэтажных зданий расположатся по четыре класса. Если БНК будет трансформироваться в детский сад, то классы приспособят для 12 групп. На первом этаже обустроят гардероб, столовую на 150 мест, кабинеты логопеда, психолога и медицинский.
Также здесь появятся кружковая с возможностью трансформации в помещение для групп продленного дня и зал для музыкальных и физкультурных занятий.
Второй этаж займут спортзал с раздевалкой, душем и туалетами, помещения для групп продленного дня и актовый зал на 243 места.
На третьем этаже оборудуют библиотеку с читальным залом и медиатекой, учительскую, методический кабинет, кабинеты дополнительного образования, труда, технического моделирования и технической игрушки, изобразительного искусства и природы.
При трансформации в детский сад на 300 мест классы с зонами отдыха и туалетами превращаются в 12 групп по четыре на каждом этаже.
Столовая становится группой для кратковременного пребывания детей, актовый зал - музыкальным залом, помещения библиотеки - кружковой для занятий на компьютерах и залом для занятий хореографией.
Душевые и раздевалки при спортзале используют как технические помещения: кладовые, прачечные и др. Спортзал, медпункт и административные помещения сохранят свою функцию. Трансформация будет проводиться с помощью разборки и дополнительного возведения перегородок.
БНК на 300 мест с возможностью трансформации в детсад возведут для средней школы № 2109 на юго-западе столицы в районе Южное Бутово по адресу: мкр. Щербинка, мкр. 3, ул. Брусилова, д. 29, корп. 1.
Здание также будет трехэтажным. На каждом из этажей разместятся по четыре класса, которые смогут трансформироваться в группы для дошколят.
На первом этаже расположатся спальни для групп продленного дня, актовый зал на 243 места, столовая на 150 мест, медицинский кабинет и гардероб начальной школы.
Второй этаж займут спортзал с раздевалками, туалетами и душевыми и помещение для групп продленного дня, третий - библиотека с читальным залом и медиатекой, помещение для группы продленного дня, кабинет логопеда, психолога, учительская и кабинет администрации.
Объединение школ и детских садов в образовательные комплексы - плюсы и минусы
Институтом образования НИУ «Высшая школа экономики» были проанализированы примеры успешных объединений и факторы их успеха, установлены цели объединения школы и сада, выявлены проблемы, с которыми столкнулись участники объединения в Москве, рассмотрена ситуация с преемственностью сада и школы в новой ситуации и предложены некоторые варианты решения возникших проблем. Данные статьи основаны на анализе интервью руководителей дошкольных подразделений ТОК, данных из открытых источников и мониторинговых исследований в области экономики образования.
Введение
С 2015 года почти все детские сады Москвы входят в состав территориальных образовательных комплексов (далее - ТОК). Объединение ДОО со школами призвано способствовать созданию образовательных структур с условиями для развития детей, начиная с дошкольного возраста. Планировалось, что качество предоставляемых услуг должно повышаться за счет перераспределения неэффективно используемых площадей учебных организаций, построения многопрофильных школ, более равномерной нагрузки педагогов, сокращения административного аппарата. Высвободившиеся средства должны помочь лучше оборудовать комплексы. В реальности при присоединении к территориально-образовательному комплексу сад теряет самостоятельность как в финансовых, так и в образовательных вопросах. Отсутствие прямой заинтересованности директоров комплексов в развитии дошкольных организаций часто ведет к тому, что руководство ТОК сокращает педагогический штат и урезает смету закупок дошкольного блока.
Территориально-образовательный комплекс - это образовательная организация, объединяющая несколько школ и детские сады как структурные подразделения и создающая единое физическое, культурное, образовательное пространство на территории микрорайона. Директор комплекса принимает все решения по развитию образования и финансированию в рамках всего комплекса, подразделениями руководят его заместители, которые ранее были директорами соответствующих школ или заведующими детскими садами. Административно-хозяйственные службы (такие как бухгалтерия, отдел закупок, делопроизводители, методисты) в этом случае объединяются и сокращаются в соответствии с общим объемом работы.
Первые большие образовательные комплексы в Москве появились в начале 1990-х годов, но инициатива сошла на нет (в основном из-за непроработанной нормативной базы). Объединение школ вновь началось в 2011 году, а в 2014 году началось активное создание территориально-образовательных комплексов, куда входят школы и детские сады. По данным государственной программы «Столичное образование на 2012−2016 годы» в Москве в 2011 году было 2043 муниципальных дошкольных образовательных организаций (далее - ДОО). Сегодня все они входят в состав 696 комплексов. По данным опроса руководителей ДОО, проводимого в 2014 году в рамках мониторинговых исследований экономики образования Высшей школой экономики совместно с Аналитическим центром Юрия Левады при поддержке Минобрнауки России, из 51 опрошенного государственного детского сада Москвы 48 вошли в состав образовательного объединения.
Примеры успешных образовательных комплексов
Массовому созданию ТОК предшествовали различные единичные случаи объединений образовательных организаций. Объединения были признаны успешными, поэтому идея получила развитие в масштабе столицы. Так, много лет назад в Москве появились начальные школы с дошкольными отделениями (НШДС). В них родителями и учителями отмечались следующие позитивные аспекты: приближенная к детскому саду обстановка в школе, схожий режим, интересные группы продленного дня, тесная работа воспитателей и школьных педагогов. Все эти моменты делали переход в школу плавным и комфортным.
Один из комментариев на образовательном портале «Наша сеть» (nsportal.ru ): «Когда 13 лет назад я пришла в НШДС, была приятно удивлена слаженной работой детского садика и начальной школы; воспитатели и учителя обменивались опытом, велась работа над преемственностью детского сада и школы, школьники брали над дошкольниками шефство».
Помимо небольших объединений известны также успешные крупные комплексы. Это центр образования №548 «Царицыно» (многопрофильная школа Рачевского) и ГБОУ «Школа №109» под руководством члена-корреспондента РАО Е. А. Ямбурга. Первопричиной первого объединения школы Рачевского стала значительная переполненность школы в связи с сильным составом педагогов. Сейчас в состав центра входят детский сад, начальная школа, школа для детей 5−9-х классов, школа для старшеклассников, художественная школа и филиал в г. Видном для выездных проектов. Со среднего звена реализуется многопрофильность. Благодаря объединению, получилось построить «школу ступеней», в которой среда выстроена в соответствии с возрастом детей: для малышей есть игровое пространство, для подростков - много кружков и секций, для старшеклассников - много небольших помещений для обучения в профильных группах.
Директор школы №548 Ефим Рачевский: «В объединении школ должен быть педагогический смысл. Большая школа может быть многопрофильной, может позволить себе преподавать предметы на разных уровнях в зависимости от профиля класса».
По словам ведущего научного сотрудника Центра социально-экономического развития школы НИУ ВШЭ М. А. Пинской, «многопрофильная модель школы Рачевского - благая цель, к которой стремился департамент образования Москвы» (Якорева, 2014).
Директор ГБОУ «Школа №109» Е. А. Ямбург разработал модель адаптивной школы, суть которой в адаптации учебной системы к возможностям и потребностям школьника, а также в предоставлении разноуровневого дифференцированного обучения (от коррекционного до профильного) с привлечением медико-психолого-дефектологической службы. В объединение входят также детский сад и кружки разной направленности.
По мнению Е. А. Ямбурга, образовательные комплексы дают возможность: 1) выстроить преемственность между дошкольным, начальным и последующими этапами образования; 2) решить проблемы развития детей единым штатом медицинских работников и педагогов (логопедов, дефектологов, психологов); 3) органично реализовать дошкольную образовательную программу, финансово помогая детскому саду за счет перераспределения средств внутри комплекса.
Успешность подобных единичных объединений привела к идее реструктуризации всей системы образования с целью создания образовательных комплексов.
Цели объединения
Создание комплексов направлено на повышение доступности и качества образования, как основного, так и дополнительного, за счет следующих факторов.
1. Повышение преемственности
Объединение решает задачу преемственности детского сада и школы, позволяет лучше организовать и совместную работу педагогов школы и сада, и общие проекты дошкольников с учениками школ. Для родителей дополнительное преимущество такого объединения в том, что ребенок, посещающий детский сад, автоматически переводится в школу этого же комплекса. Но при этом он может пойти и в другую школу при наличии там свободных мест.
2. Расширение возможностей основного и дополнительного образования
Одной из целей объединения является обеспечение многопрофильного образования и доступного дополнительного образования в рамках одного комплекса для удобства воспитанников за счет оптимального использования помещений и педагогического состава. ТОК предполагают создание школы ступеней (по типу школы Рачевского) - разделения по разным корпусам детей разных возрастов (детский сад, начальная школа, школа для детей 5−9-х классов, школа для старшеклассников). При этом в каждом корпусе будет обстановка, соответствующая запросам детей каждой возрастной группы: лаборатории для старшеклассников, игровые зоны для начальной школы, большое количество кружков и секций для среднего звена. Поскольку в каждом корпусе будет больше детей одного возраста, то это позволит создать многопрофильные школы: организовать больше профилей обучения, а также упростить для учащихся смену профиля за счет большего количества различных спецкурсов. Также большое объединение позволяет расширить возможности дополнительного образования. Если в результате объединения более рационально используются помещения, высвободились дополнительные средства, то можно грамотнее разбить кружки для разных возрастных групп и использовать дорогостоящее оборудование, недоступное для каждой организации в отдельности. Кружки в таком комплексе могут стать альтернативой коммерческим центрам дополнительного образования.
3. Оптимизация использования площадей
Важным преимуществом комплексов является возможность перераспределения имеющихся площадей в зависимости от демографических колебаний. В настоящее время не решена проблема очередей в детские сады, но строительство и ввод новых детских садов - сложный процесс, поэтому необходимо наиболее эффективно использовать имеющиеся площади. Демографические колебания будут происходить и впредь, и опять возникнет необходимость под них подстраиваться, изменяя соотношение площадей дошкольных организаций и школ.
4. Оптимизация кадров
Узкие специалисты в небольших ДОО (учитель-логопед, музыкальный работник, инструктор по физкультуре, педагог-психолог) не получают достаточной нагрузки для ставки, педагоги вынуждены либо работать с неполной занятостью и искать дополнительный заработок на стороне, либо брать дополнительную нагрузку не по специальности. А часть небольших детских садов просто не может себе позволить иметь узких педагогов в штате. Если же объединить детские сады в единый комплекс, то имеющиеся сотрудники получат достаточную нагрузку в рамках всего комплекса.
5. Улучшение финансового состояния небольших образовательных организаций
ТОК позволяет решить финансовые проблемы организаций, которые по большей части вызваны введением нормативно-подушевого финансирования взамен сметного. Целями введения нового принципа финансирования было объективное распределение средств, обеспечение финансово-хозяйственной самостоятельности ДОО и стимулирование развития образовательных организаций, а тем самым и повышение качества образования. Одним из последствий этого перехода стало сокращение финансирования организаций с недоукомплектованными группами: деньги перенаправляются в более популярные организации, которые могут эффективнее ими распорядиться и улучшить качество и спектр предоставляемых услуг.
Таким образом, объединение направлено на то, чтобы помочь улучшить финансирование сильным организациям, решить вопрос неэффективного использования преподавательских кадров и площадей и повысить качество образования и доступность дошкольного образования в районе.
Проблемы, возникающие у детских садов при объединении со школами
При объединении детского сада и школы директором комплекса становится обычно директор школы, который и принимает все решения как по стратегическому плану развития образования, так и по распределению денежных средств, самостоятельность детского сада при этом снижается. При этом администрация школы, как правило, не имеет квалификации в сфере дошкольного образования, не всегда знакома со спецификой его организации: с требованиями к воспитанию, особыми формами обучения, распределением нагрузки между воспитателями, помощниками и педагогами, ожиданиями родителей и со многими другими нюансами.
В связи с этим проводимые меры часто вызывают трудности у детских садов, что отражается на качестве предоставляемых детским садом услуг.
Проблемы
1. Потеря стимулов развития ДОО
В первую очередь директор комплекса решает неотложные задачи (например, ремонт). Поскольку все деньги, зарабатываемые детским садом, перераспределяются в общий бюджет и в большой степени идут на выравнивание материальной базы организаций всего комплекса, то руководство финансово благополучного сада теряет стимулы увеличивать нагрузку педагогического и административного состава для развития дополнительных источников дохода. Это касается и дополнительного образования в виде платных услуг, и привлечения большего числа детей, например открытием новых групп кратковременного пребывания и т. п. 1
Средства благополучных садов направляются в более слабые организации. Для небольших детских садов, имеющих финансовые затруднения, объединение со школами и другими садами является единственным способом получать достаточное финансирование. Но для крупных благополучных садов объединение не несет ощутимой финансовой выгоды. Чаще происходит наоборот.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮВАО: «Почему деньги нашего сада должны идти на сторону - слабой школе, слабому саду? Почему мы на себе должны тянуть сады, которые неизвестно куда деньги девали, неизвестно куда списывали все?»
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «Есть садик с одной группой, здание в аварийном состоянии. Для них подготовили помещение в отремонтированной школе. Наш же садик после объединения однозначно проиграл».
Даже если в объединении нет организаций, нуждающихся в крупных вложениях и перетягивающих на себя значительную долю финансов, ранее успешный сад остается в проигрыше. Оценка работы комплекса и рейтинг зависят от показателей школьников, поэтому директора комплексов заинтересованы в первую очередь во вложении средств в развитие именно школьного образования. По отзывам многих руководителей садов, финансирование их организаций происходит по остаточному принципу. При этом любая закупка, даже мелкая (например, канцелярских товаров), требует согласования директора ТОК, заявки часто урезаются.
Таким образом, поскольку все средства концентрируются в руках директора комплекса и распределяются по всем организациям, то в сильных коллективах теряется стимул и мотивация проводить дополнительные платные занятия, набирать больше детей, увеличивая нагрузку. Возможным решением проблемы является фиксирование доли заработанных садом средств, выделяемой этому детскому саду. Это позволит повысить мотивацию руководства детского сада к зарабатыванию средств и предоставит частичную свободу в определении необходимых закупок и в стимулировании педагогического состава.
2. Сокращение педагогического штата
Предполагается, что реструктуризация всего комплекса позволит равномерно перераспределить нагрузку, при этом сократится часть должностей административно-хозяйственных служб в соответствии с общим объемом работы, а в случае недостаточной педагогической нагрузки сократятся и наименее подготовленные педагоги. Объединение произошло очень быстро, в ряде случаев в течение нескольких месяцев комплекс из двух-трех организаций присоединил больше десятка. В опрошенных ТОК реструктуризация объединений находится в стадии разработки, не сопровождается перепрофилированием организаций, перераспределением площадей, а ограничивается сокращением кадров. Поскольку пока не внедрены новые концепции и системы организации труда, позволяющие повысить эффективность работы, то, по отзывам руководителей дошкольных подразделений, сокращение сопровождается потерей качества работы.
Предполагалось, что слияние затронет только управленческий аппарат, воспитатели и педагоги останутся на своих местах, на практике это не так (Филина, 2014). Во многих присоединенных садах сокращаются должности методистов (старших воспитателей), хотя именно на них держится координация и планирование педагогической работы в саду. Руководитель дошкольного подразделения должен дополнительно к остальным обязанностям составлять еще учебные программы.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮВАО: «Сократили весь административный состав. Я вынуждена была убрать все группы кратковременного пребывания, так как некому ими заниматься. Раньше они были для детского сада выгодны».
По данным МЭО-2014
На вопрос о проводимых сокращениях типичный ответ директоров комплексов: «…не было сокращения, была оптимизация. Кто был недоволен, уходил».
Вопрос: Какие изменения в кадровых вопросах происходят сейчас в вашей дошкольной образовательной организации? (В каждой строке необходимо выбрать по одному ответу: «рост», «снижение», «без изменений».) В строке «Численность педагогического состава» ответ «снижение» из 48 опрошенных объединившихся садов Москвы выбрали 14.
Воспитателям объявлялось о повышении зарплаты после объединения. Формально сокращение части сотрудников этому поспособствовало: зарплата рассчитывается не на ставку, а на человека, и при уменьшении количества работников зарплаты оставшимся выросли. Но, во-первых, по оценкам руководителей ДОО Москвы, зарплата увеличивается несоразмерно увеличению нагрузки. А во-вторых, воспитатели отмечают, что во многих случаях отменили стимулирующие выплаты, поэтому общая получаемая сумма осталась без изменений.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «Появились серьезные проблемы после оптимизации штатного расписания. Работают три воспитателя на две группы, один помощник воспитателя на две группы. Зарплаты увеличились, но нагрузка несоизмерима. Воспитатели на последнем издыхании».
Руководитель дошкольного подразделения из САО: «Раньше в штате было 72 человека (со вспомогательным персоналом), после объединения остался 41 человек. Вывели за штат поваров, медицинскую сестру плюс сокращения. Сейчас на уровне образования все эти перемены еще не сказываются, так как оставшиеся воспитатели старой закалки, но сколько они протянут и кто придет на смену - покажет время».
Особенно проблема сокращения штатов ударяет по ДОО с ОВЗ. Существует риск потерять отлаженную систему коррекционных образовательных организаций, в которой происходила адаптация больных детей к нормальной жизни.
Руководитель дошкольного подразделения коррекционной направленности: «Полная неосведомленность директора, а особенно финансового директора, которая настроена очень враждебно к логопедам и дефектологам. Они, с ее точки зрения, зарплату не оправдывают».
Оптимизация расходов возможна за счет более грамотного использования площадей, но не за счет массовых сокращений, имеющих место в отдельных районах. Как показали проверки Счетной палаты: «Конечной целью мероприятий по оптимизации являлось повышение качества предоставляемых населению государственных и муниципальных услуг в сфере образования. Однако по результатам контрольного мероприятия не установлено влияние проведенных мероприятий на повышение эффективности деятельности образовательных организаций» (новости информационного агентства «Росбалт», 2015).
По опросу руководителей ДОО, сокращение педагогического состава проводится в рамках разных процессов, происходящих в образовании (в том числе для достижения целевых показателей значений зарплат воспитателей). Нет данных, какая доля сокращений является следствием объединения образовательных организаций в комплексы. Но этот вопрос требует усиленного внимания во избежание массовых увольнений и последующего падения качества услуг.
Преемственность
Важным аспектом развития дошкольного образования является налаживание преемственности дошкольного и начального школьного образования. Во многих случаях после объединения наметились положительные сдвиги.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «После объединения ввели месячники преемственности. Раз в месяц старшие дети ходят на мероприятия в школу».
К сожалению, иногда работа в области преемственности не ведется либо осуществляется формально. Многое, как и в других вопросах, определяется личным отношением директора комплекса.
Руководитель дошкольного подразделения из ЗАО: «С большим трудом уговорила разрешить воспитанникам подготовительной группы принять участие в концерте, посвященном Дню Победы. Заинтересованность директора комплекса крайне слабая, согласилась для галочки».
Если школа и детский сад расположены далеко друг от друга, то технически трудно осуществить участие дошкольников в совместных мероприятиях. В таких случаях даже при обоюдном желании администрации школы и сада мероприятия могут осуществляться только «на уровне взрослых», без вовлечения детей (знакомства дошкольников со школой, взаимодействия со школьниками в рамках различных проектов).
Опыт успешной совместной работы в других регионах, в которых сад и школа не объединены, показывают, что в организации совместной работы определяющим фактором является обоюдное стремление развивать взаимодействие детского сада и школы, а не юридический статус. Поэтому главный вопрос состоит в следующем: действительно ли нужно объединение сада и школы для осуществления преемственности?
Заведующий из Санкт-Петербурга: «Детский сад сотрудничает с двумя школами. Совместные методические мероприятия включают в себя:
семинар-практикум - знакомство с образовательными программами сада и школы;
в октябре-ноябре воспитатели посещают уроки начальных классов, анализируют результаты подготовки детей;
ведется долгосрочный проект „Здравствуй, школа!“»: воспитанники ДОО с учащимися школы разных возрастов осуществляют практическую образовательную деятельность (мини-уроки, представление проектов, мероприятия к памятным датам и т. д.);
педагоги школы приходят в ДОУ на занятия, дают свои советы, корректировки.
Заведующий из Тулы: «Воспитатели детского сада отслеживают своих воспитанников в школе, учителя начальных классов посещают заседания педагогического состава, родительские собрания в ДОО, проводится совместная работа по разработке методик по подготовке детей к школе. Эти мероприятия делают переход в школу менее болезненным для детей».
Заведующий из Омской области: «У нас налажен постоянный контакт со школой:
учителя посещают ДОО, бывают общие педсоветы;
организуются совместные конкурсы, концерты;
есть летняя оздоровительная площадка при школе, где учителя знакомятся с будущими учениками».
При переходе ДОО под руководство директора комплекса возникает дополнительная опасность: отвечая социальному заказу родителей по подготовке детей к 1-му классу, школа может навязывать детскому саду программы для подготовки, тогда в старших группах ребят будут учить по школьным правилам. По словам психолога Марка Сандомирского, «у ребенка логическое мышление начинает формироваться к 6−7 годам. Только с этого возраста он может усваивать информацию на школьном уроке. Строить по тому же принципу занятия в детском саду нельзя» (Важдаева, 2012). Школьный формат занятий противоречит требованиям ФГОС ДО, который предполагает обучение в игровой форме с индивидуальным подходом. Требуется опыт работы именно в дошкольном образовании, чтобы соблюсти баланс между приоритетным игровым направлением обучения и объемом подготовки к школе.
Против того же предостерегает и Е. А. Ямбург (руководитель успешного холдинга «ГБОУ №109»):
«Упаси нас бог, если мы потянем в детский сад школьные методы и начнем дрессировать детей к школе. Хуже придумать нельзя - этим мы только истощим и без того слабую нервную систему дошкольников. У дошкольного образования есть свои серьезные задачи. Это формирование психических функций, развитие мелкой моторики, произвольного внимания» (Дементьева, Ямбург, 2013).
Из примеров успешного взаимодействия садов и школ без юридического объединения можно заключить, что ключевую роль в организации преемственности играет не юридический статус организаций, а заинтересованность детского сада и школы в налаживании связей и в развитии совместных форм работы.
Выводы
Идея объединения имеет в себе рациональное зерно и опирается на заграничный опыт (деления школы по ступеням образования). Есть несколько ситуаций, при которых объединение обоснованно:
наличие поблизости переполненной и недоукомплектованной организаций;
наличие поблизости нескольких маленьких организаций, в которых у педагогов нагрузка меньше ставки (в основном педагогов дополнительного образования);
наличие успешной организации, чье материальное и кадровое преимущество подтверждается повышенными рейтингами, популярностью у населения и педагогов и которая готова распространить свою стратегию, сопряженную с первоначальными дополнительными затратами (на увеличение материальной базы, переквалификацию кадров и т. д.).
Возникающие проблемы обусловлены несколькими причинами:
Объединение приняло массовый характер, не ограничиваясь вышеперечисленными случаями, когда оно объективно необходимо и проводится формально, без разработки плана реструктуризации и подготовки базы (материальной, кадровой и т. д.).
Во главе комплексов оказываются директора, не знакомые со спецификой дошкольных организаций.
При оценке эффективности работы директора и ТОК в целом не учитываются показатели работы дошкольных подразделений, работники детских садов теряют стимулы к развитию.
Е. Ленская, декан факультета «Менеджмент в сфере образования» Московской высшей школы социальных и экономических наук: «Важно отметить, что за рубежом темпы преобразований, даже если речь шла об оптимизации школьной сети, принципиально другие. Раньше, чем у школ возникает осмысленный план такого объединения, его не происходит. Боюсь, что наш темп просто беспрецедентен» (Ленская, 2015).
Директору комплекса помимо отзывов заведующих нужны дополнительные ориентиры, какие показатели дошкольной организации являются ключевыми. Эти показатели необходимо включить в факторы, определяющие рейтинг и показатели качества работы ТОК. Такими факторами являются (Методика создания рейтинга детских садов, 2014):
количество воспитателей на группу;
количество штатных педагогов-специалистов;
объем дополнительных образовательных услуг на базе детского сада;
материально-техническое оснащение;
объем территории для прогулок и др.
Решением проблемы перетекания финансирования от успешных ДОО может быть установление доли заработанных средств, которая остается в бюджете организации. Эти деньги могут тратиться на бонусные выплаты отличившимся педагогам и воспитателям либо на закупку дополнительного оборудования, не являющего необходимым, но повышающим качество занятий (например, сенсорных досок, оборудования для бассейна, спортивного инвентаря). Это позволит повысить мотивацию руководства детского сада к зарабатыванию средств и предоставит частичную свободу в определении необходимых закупок и в стимулировании педагогического состава.
Дополнительные опасения вызывает конфликт между принципами образовательной деятельности дошкольной организации и желанием школы подготовить детей к 1-му классу. Отсутствие перекоса в сторону школьных форм обучения в саду обеспечивается ФГОС. Усиленный контроль в этом вопросе позволит не допустить диктата школы над детским садом.
Территориальная удаленность входящих в комплекс структур является серьезным препятствием для слаженной работы комплекса. В связи с этим рекомендуется пересмотреть объединения организаций, расположенных далеко друг от друга.
Важным аспектом развития дошкольного образования будет налаживание преемственности целей и задач дошкольного и начального школьного образования. Определяющим фактором является обоюдное стремление сотрудников детского сада и школы к совместной работе. Есть успешный опыт мероприятий, который желательно включить в методические рекомендации для всех комплексов:
посещение учителями начальных классов мероприятий и занятий в детском саду для знакомства с детьми и программой обучения;
посещение воспитателями уроков в 1-х классах в октябре-ноябре для анализа подготовки к школе и формирования учебных предпосылок у детей дошкольного возраста;
совместная практическая деятельность детей: проекты, мероприятия к памятным датам;
совместные конкурсы, концерты;
экскурсии в школу для воспитанников подготовительной группы;
включение воспитателями школьной тематики в сюжетно-ролевые игры и в непосредственно образовательную деятельность (рисование, аппликации на тему школы, «я в школе» и др.).
Определить долю зарабатываемых организацией средств, остающуюся в фонде организации, и статьи расходов, на которые может тратиться фонд детского сада.
Внести в показатели качества образовательного комплекса характеристики работы дошкольных организаций, входящих в состав комплекса.
Пересмотреть объединение организаций, находящихся вне пределов одного микрорайона.
Контролировать выполнение ФГОС в детских садах.
Список литературы
1. Важдаева Н. Все в школу! // Итоги. 2012. №18.
2. Деменьева Д., Ямбург Е. Евгений Ямбург о последствиях слияния школ: интервью / Православие и мир. 2013.
3. Ленская Е. Слияние школ должно быть продуманным и медленным: интервью / РИА Новости. 2015.
6. Счетная палата: Оптимизация расходов на образование привела к обратному эффекту в 36 регионах России. Новости / Информационное агентство «Росбалт». 2015.
7. Филина О. Сократить и приуменьшить // Огонек. 2014. №4.
8. Якорева А. Жертвы школьного уравнения // «Коммерсантъ ДЕНЬГИ». 2014. №41.
© Информационная система «Директория», 2016
© Практика управления ДОУ №2 (37), 2016
1 Другой причиной сокращения дополнительных занятий оказывается перенос их в другой сад комплекса в целях оптимизации занятости кадров и помещений. Но для родителей дошкольников ключевым моментом является проведение занятий именно в их детском саду. Поскольку часто разные корпуса находятся далеко друг от друга, родители отказываются от дополнительных занятий в пользу близлежащих коммерческих центров досуга и развития детей.
На брифинге, который 16 апреля 2015 года провела заместитель главы администрации Нижнего Новгорода Мария Холкина, журналистам подробно рассказали, как происходит оптимизация детских садов, что будет со школами Нижнего Новгорода, а также и с учреждениями дополнительного образования.
Прежде всего, Мария Михайловна познакомила всех с такими цифрами:
В системе образования Нижнего Новгорода 561 образовательное учреждение. Из них школ - 186, детских садов - 339, остальные – учреждения дополнительного образования: музыкальные школы, школы искусств, спортивные школы и т.д. В школах обучаются 111 тысяч детей, а детские сады посещают 63 тысячи. Всего - 174 тысяч детей.
Какие школы и садики подлежат объединению?
Как объяснила заместитель главы администрации Нижнего Новгорода, у нас существует такая географическая и историческая данность, что некоторые школы пустеют. Например, если в 40-х, 50-х, 60-х гг. жилой массив в районе Станкозавода был бурно развивающимся – на заводе работало много людей, в школе училось большое количество детей, - то теперь, когда производство за последние 20 лет сократилось, микрорайон вымирает, такого количества рабочих нет, школы пустуют, детсады пустуют, но здания стоят. Что с этим делать? Вот здесь и нужна оптимизация. Но насколько массовое явление – пустеющие школы в Нижнем Новгороде?
Мария Холкина привела такие цифры: в Нижнем Новгороде из 186 школ в одной учится до 100 человек, в 12 школах учатся от 100 до 200 человек, еще в 12 школах учатся от 200 до 300 человек, в 29 школах - от 300 до 500 человек, в 39 школах - от 500 до 700, в 45 - от 700 до 900, и всего лишь в 31 школе города учатся от 900 человек и выше.
Экономический эффект, по подсчетам специалистов, достигается в школах, где учится более 600 детей. Если в школах учащихся меньше 600, они еще не называются малокомплектными, но это те школы, которые экономически не состоятельны. Почему? Потому что здание школы рассчитано на 1000 учащихся, его нужно содержать, кроме педагогов, нужно содержать технический вспомогательный персонал: завхоза, слесаря, электрика и т.д. Но деньги на школу теперь выделяются в соответствии с количеством учащихся! А в классах такой школы вместо нормативных 25 человек учатся, например, 17 или даже 14 человек. И на такое количество учащихся должен быть полный комплект педагогов по всем предметам, которым из тех же денег нужно платить зарплату. Понятно, что недобор учеников в школе становится экономически неэффективным.
«Вот, когда мы проанализировали все это, - рассказала Мария Михайловна, - у нас в сентябре 2014 года произошел некий взрыв. Директора не ожидали такого экономического эффекта. И получилось, что на зарплаты по городу не хватало 231 миллион рублей. Это круто! Сейчас, когда прошло достаточно большое количество времени, директора все поняли - вот так действует новая система. Теперь директор не может позволить себе завуча на полставки, который ведет еще ОБЖ 4 часа в неделю. Получилось так, что когда мы стали изучать штатные расписания, для нас открылись такие удивительные перекосы! Если норматив рассчитывает, что в штатном расписании школы допустимо 30% административно-технического, вспомогательного персонала, а 70% - должны быть педагоги, то мы увидели, что есть школы, где это соотношение 50 на 50 и даже 60 на 40. То есть что получилось?
В соответствии с майским Указом Президента 2012 года о повышениях заработной платы, мы боремся за то, чтобы у педагогов было повышение зарплат, и каждый год мы их наращиваем. Я могу сказать, что в 2011 году у нас средняя заработная плата педагога была 13 тысяч рублей, а уже в 2014 году - 27 тысяч рублей. У кого-то меньше, у кого-то больше, но рост зарплат педагогов достаточно заметный. Они ощущают это на себе. И если педагоги жалуются, что роста нет, мы разбираемся. И оказывается, что, например, учитель физкультуры имеет нагрузку 11 часов в неделю. О каком росте тут можно говорить?»
Точно такая же история, как отметила Мария Холкина, происходит с садиками с 2015 года, когда началось подушевое финансирование. Содержание одного ребенка стоит 63-65 тысяч рублей. Оно больше, чем в школе, т.к. тут и питание другое, и уход другой и т.д. И проблема с садиками несколько другая. «25% детских садов Нижнего Новгорода - 4-групповые. Всего 4 группы! – объясняет заместитель главы администрации. - Но, заведующая должна быть? Должна. Методист должен быть, кастелянша - выдавать белье, дворник, слесарь, повара... Т.е., персонал нужен, а группы всего четыре. Что делать? Нужна оптимизация!»
Так что такое оптимизация?
Как разъяснила Мария Холкина, это необходимое объединение на уровне юридических лиц. Раз мелкие школы и детские сады поодиночке не выживают, значит, надо из двух юридических лиц – двух школ или детских сада - сделать одно.
«Т.е., мы не трогаем ни здания, ни детей, ни педсостав, - уточнила Мария Михайловна. - Здания те же, педагоги те же, мы работаем только с оформлением документов. Например, у нас есть садики, что называется, «забор в забор» - два юридических лица, которые имеют каждый своего заведующего и весь состав. А мы объединяем их в один, и у нас получается одно юридическое лицо не с 4-мя группами, а с 8-ю, но с одним директором или заведующим, одним методистом и т.д., и они выживают. Никого из зданий никуда не переводят! Идет работа только с юридическими лицами, с документами. Т.е., взяли учреждения, которые рядышком расположены, чтобы было понятно и родителям, и детям, и педагогическому коллективу, и объединили их в одно юрлицо. Номер детский сад будет иметь тот, который был у садика, к кому юридически присоединяется».
Оптимизация школ выглядит следующим образом. Например, две школы находятся между собой на расстоянии 800 метров. Обе школы не заполнены. Когда их объединят, это будет одно юридическое лицо, где в одном здании будет размещаться начальная школа, а в другом - средняя школа. Таким образом, кроме экономического эффекта, будет и еще один очень важный момент – все школьники смогут учиться только в первую смену.
Что будет с сотрудниками объединенных учреждений?
На этот вопрос заместитель главы администрации Нижнего Новгорода ответила так: «Сокращению в данном случае подлежат только те ставки, которые дублируются. Повара, например, останутся - не будет же повар бегать из одного здания в другое. Но зачем два дворника, когда он убрался за 4 часа на одной территории и ушел? Или, что такое социальный педагог? Есть такие, которые работают понемножку, скажем, по 4 часа, в разных местах. Здесь мы тоже будем смотреть - нужен один или два социальных педагога в объединенных детсадах – смотря, какой контингент и какая у них нагрузка. Или дефектолог? Он же не занимается с каждым ребенком в садике. К тому же, у детей в садике строгий режим, т.е. дефектолог не занимается с детьми, когда они обучаются, едят или спят. Есть такое понятие - незагруженный.
Что будет с заведующими? Понятно, что, если объединяются 4 детских сада, как, например, в Автозаводском районе, где объединяются ДОУ №№ 103, 36, 42 и 99, то мы выбираем из 4-х заведующих одну, которая молодая, перспективная, инициативная, у которой есть все возможности, чтобы развить это предприятие и потом нарастить какими-то интересными идеями: квотами, проектами и т.д. Однако, если мы видим, что в свои 62 года заведующая еще фору даст 40-летним, то мы говорим: остаешься, работаешь и учишь себе смену, передаешь все свои знания и умения. Мы боремся за то, чтобы ни один ценный кадр из системы образования не ушел. Мы ведем персональную работу.
С сентября 2014 года, когда все началось, исключено из штатных расписаний 780 единиц - это те вакансии, которые были мертвой ношей, либо какие-то кривые совместительства. Ни одного человека не сократили, а исключили только должности. Экономический эффект это дало 78 миллионов рублей».
Постановление об оптимизации детских садов подписано главой администрации Нижнего Новгорода в начале апреля, сейчас началось информирование всех и юридическая работа: надо переписать устав, зарегистрировать вновь образовавшееся учреждение и т.д. Постановление об оптимизации школ пока в стадии доработки.
Всего же в оптимизации будет задействовано 29 школ Нижнего Новгорода, 69 детских сада и 8 организаций дополнительного образования. Таким образом, из 106 организаций задействованных в оптимизации, на выходе получится 54.
М.В. Моисеева, директор ГБОУ «Гимназия № 1540», г. Москва
Мне как директору понятны экономические преимущества объединения школ . Действительно, содержать полупустое здание при небольшом контингенте обучающихся нецелесообразно, а обеспечивать достойные условия для работы и учебы при действующем «подушевом» принципе финансирования, когда деньги идут за учеником, практически невозможно. Кроме того, в маленькой школе при переходе на новую систему оплаты труда неизбежно возникают проблемы с поиском средств для материального стимулирования работников, а без этого невозможно создать квалифицированный педагогический коллектив.
В Москве реструктуризация сети образовательных учреждений необходима еще и потому, что здесь за последние годы очень сильно изменилась география проживания населения: где-то жилые кварталы превратились в деловые центры с офисами, бутиками и ресторанами, а где-то, наоборот, возникли новые спальные районы, в которых проживает большое количество детей. Так что объединение школ — это дань времени, а не результат злой воли чиновников.
Конечно, у этого процесса есть свои минусы: стресс для педагогов и обучающихся, вынужденных менять место работы и учебы, разрушение сложившихся традиций… Хорошо, если объединяются близкие по духу школы, где образовательный и воспитательный процессы построены на сходном фундаменте, где педагогический коллектив и родители придерживаются одной и той же философии. Однако так бывает не всегда. Поэтому объединять школы нужно осторожно, стараясь сохранить то лучшее, что было в каждой из них.
В любом случае, если школа не набирает детей, ей нужно меняться: либо уходить в самостоятельное плавание, «бить лапками», учиться выживать в новых экономических условиях и становиться конкурентоспособной, либо признать нежизнеспособность своей концепции развития и соединиться со школой, наиболее близкой по стилю и духу, но работающей более эффективно.
Таким образом, объединение школ неизбежно, но нужно делать все возможное, чтобы это не происходило по принципу классических рейдерских захватов, а базировалось на понимании выгод и преимуществ обеих сторон процесса, если такие преимущества очевидны.
С.С. Новикова, директор МОУ «Ниноровская ООШ», д. Нинорово Угличского р-на Ярославской обл.
Наша школа — сельская , малокомплектная и малочисленная. В настоящее время в ней обучается 48 детей. В то же время это самая крупная по количеству обучающихся сельская основная общеобразовательная школа в Угличском районе, и нам есть с чем сравнивать. В условиях подушевого финансирования маленьким школам очень трудно выживать. Многие из них еле сводят концы с концами. Объединение — это, может быть, один из путей их сохранения, поскольку в новой школе дети будут учиться, а педагоги будут работать в хороших условиях.
В нашем районе реструктуризация сети образовательных учреждений началась с объединения школ и детских садов. Таким образом удалось сохранить места для дошкольников, поскольку региональный бюджет распространялся на воспитанников дошкольной группы, являющейся структурным подразделением школы, а юридически самостоятельные дошкольные учреждения финансировались только из муниципального бюджета.
Что касается минусов объединения, то это транспортные проблемы, поскольку школы находятся одна от другой на значительном расстоянии, и юридические, «бумажные» дела, на которые уходит много времени и сил.»
А.А. Седельников, зав. лабораторией государственно-общественного управления Красноярского краевого ИПКиППРО
В отдельных конкретных случаях, наверное, может быть польза от объединения двух школ, но делать это нужно аккуратно, вдумчиво и не спеша. Я против кампанейщины во всем, в том числе и в показушном массовом объединении ради объединения, без понятного прогнозируемого результата, с большим количеством неисследованных рисков. Кроме того, я против создания видимости масштабных реформ, которые нужны только для демонстрации фиктивных преобразований и якобы модернизаций лично тем, кто их организует и проводит.»
М.Н. Бородина, директор ГБОУ «СОШ № 849», г. Москва
Я и мои коллеги считаем, что объединение школ может принести педагогам
, ученикам и их родителям массу проблем, поскольку повлечет за собой нарушение целостности образовательно-воспитательного процесс
а, а также отрицательно повлияет на результаты сдачи выпускных экзаменов
в 9-х и 11-х классах. Кроме того, в новой школе придется заново формировать коллектив, создавать психологический микроклимат и традиции. На это могут уйти годы, а тем временем детей школьного возраста станет больше, и им негде будет учиться.
Мы понимаем экономическую целесообразность реструктуризации, но призываем чиновников отнестись к этому процессу со всей ответственностью для того, чтобы не сделать хуже.
Г.А. Ахметова, директор МОУ «СОШ № 6», г. Челябинск
Я против объединения школ, если они полноценны по комплектованию и образовательный процесс в них организован на должном уровне. Если же этого нет, то школы надо объединять по принципу «слабая» плюс «сильная». В большом городе нецелесообразно содержать школу численностью меньше 500 человек. Заработная плата учителей будет низкой, и, следовательно, работа непродуктивной.»
А.И. Вавилов, ст. науч. сотр. Института развития образования ФГОУ ВПО «НИУ ГУ — Высшая школа экономики», г. Москва
Объединение школ — это дальновидная политическая акция, которая в конечном счете благотворно скажется на качестве общего образования. Ее правовым механизмом является «присоединение» недостаточно успешных школ к более успешным. Согласно закону все имеющиеся у присоединяемой школы обязательства перед работниками, обучающимися и их родителями в полном объеме «переносятся» на новую школу, поэтому бояться, что чьи-либо права будут нарушены, не стоит.
Для обучающихся, и это главное, объединение школ даст только плюсы: они будут учиться в хороших классах с современным оборудованием и смогут посещать различные кружки и секции, работу которых будет оплачивать государство. И не факт, что им придется переходить в другое здание. В крупных городах здания школ не освобождаются, на них просто меняется вывеска.
Для педагогов последствия объединения школ не столь однозначны. С одной стороны, в крупном коллективе они смогут получать помощь от опытных учителей, методистов, а также пользоваться лучшим учебным оборудованием. С другой стороны, у них могут возникнуть проблемы с оформлением трудовых отношени й. Как известно, трудовые договоры всех работников присоединяемой школы должны перезаключаться на прежних условиях. Однако после этого администрация вправе попробовать их изменить в связи с проводимыми организационными и технологическими мероприятиями. Возможно, что для некоторых педагогов новые условия работы окажутся неприемлемыми, например в связи с усилением ответственности за результаты образовательного процесса, введением новых технологий обучения и т. д. В то же время это даст шанс педагогам повысить свою квалификацию и соответственно конкурентоспособность на рынке труда.
П.В. Ларионов, юридический консультант информационного центра «МЦФЭР Ресурсы образования»
К основным плюсам объединения школ относятся снижение бюджетных расходов
на содержание пустующих зданий (ремонт, отопление, электроэнергию и т. д.), возможность задействовать потенциал успешных коллективов для продвижения передовых идей и повышение качества образовательных услуг для обучающихся.
Что касается минусов, то это прежде всего сокращение работников школ, а также трудности, с которыми столкнутся обучающиеся в период адаптации к новому коллективу
.
Если говорить о реструктуризации сети образовательных учреждений в сельской местности, то, вероятно, пострадает организация досуга детей и подростков, поскольку во многих населенных пунктах они являются культурными центрами. Кроме того, появятся транспортные проблемы, а это значит, что, к примеру, на факультатив или продленку после уроков смогут оставаться не все дети, поскольку они должны будут подстраиваться под расписание школьного автобуса.
Опрос провела Е.В. Дикова
1. Как долго длится объединение двух детских садов?
1.1. Примерно от нескольких месяцев до года. Смотря как будут действовать комиссия и учредитель."Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 23.05.2018) (с изм. и доп., вступ. В силу с 03.06.2018)
""Статья 57. Реорганизация юридического лица
""1. Реорганизация юридического лица (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) или органа юридического лица, уполномоченного на то учредительным документом.
""Допускается реорганизация юридического лица с одновременным сочетанием различных ее форм, предусмотренных абзацем первым настоящего пункта.
""Допускается реорганизация с участием двух и более юридических лиц, в том числе созданных в разных организационно-правовых формах, если настоящим "Кодексом" или другим "законом" предусмотрена возможность преобразования юридического лица одной из таких организационно-правовых форм в юридическое лицо другой из таких организационно-правовых форм.
""Ограничения реорганизации юридических лиц могут быть установлены законом.
Особенности реорганизации кредитных, страховых, клиринговых организаций, специализированных финансовых обществ, специализированных обществ проектного финансирования, профессиональных участников рынка ценных бумаг, акционерных инвестиционных фондов, управляющих компаний инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов, негосударственных пенсионных фондов и иных некредитных финансовых организаций, акционерных обществ работников (народных предприятий) определяются "законами", регулирующими деятельность таких организаций.
(п. 1 в ред. Федерального закона от 05.05.2014 N 99-ФЗ)
""2. В случаях, установленных "законом", реорганизация юридического лица в форме его разделения или выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц осуществляется по решению уполномоченных государственных органов или по решению суда.
Если учредители (участники) юридического лица, уполномоченный ими орган или орган юридического лица, уполномоченный на реорганизацию его учредительным документом, не осуществят реорганизацию юридического лица в срок, определенный в решении уполномоченного государственного органа, суд по иску указанного государственного органа назначает в установленном законом порядке арбитражного управляющего юридическим лицом и поручает ему осуществить реорганизацию юридического лица. С момента назначения арбитражного управляющего к нему переходят полномочия по управлению делами юридического лица. Арбитражный управляющий выступает от имени юридического лица в суде, составляет передаточный акт и передает его на рассмотрение суда вместе с учредительными документами юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации. Решение суда об утверждении указанных документов является основанием для государственной регистрации вновь создаваемых юридических лиц.
(см. текст в предыдущей "редакции")
3. В случаях, установленных законом, реорганизация юридических лиц в форме слияния, присоединения или преобразования может быть осуществлена лишь с согласия уполномоченных государственных органов.
""4. Юридическое лицо считается реорганизованным, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации юридических лиц, создаваемых в результате реорганизации.
(в ред. Федерального закона от 05.05.2014 N 99-ФЗ)
(см. текст в предыдущей "редакции")
""При реорганизации юридического лица в форме присоединения к нему другого юридического лица первое из них считается реорганизованным с момента внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенного юридического лица.
""Государственная регистрация юридического лица, создаваемого в результате реорганизации (в случае регистрации нескольких юридических лиц - первого по времени государственной регистрации), допускается не ранее истечения соответствующего срока для обжалования решения о реорганизации (пункт 1 статьи 60.1).
(абзац введен Федеральным законом от 05.05.2014 N 99-ФЗ)
2. Что дает объединение двух детских садов в один и есть ли плюсы такого объединения?
2.1. Добрый день.
Смотря с какой стороны посмотреть.
Для муниципалитета плюс - минимизация расходов на здания.
Для родителей, детей и персонала - минус, детей больше в группах.
2.2. Здравствуйте. Плюсы могут быть только в том, что меньше расходов на содержание двух садиков, если количество детей очень маленькое, нет смысла содержать два сада.
3. Законно ли объединение детского сада и музыкальной школы.
3.1. Доброго времени суток! Да, вполне законно, если оформлено все документально. Что незаконного в данном объединении вы для себя подчеркнули?
4. Какие законы нужно соблюсти при объединении детских садов.
4.1. уведомить работников...
5. Как происходит объединение детских садов в один комплекс?
5.1. Вопрос выходит за рамки бесплатной консультации.
6. Скажите, при объединении детского сада и школы увольняют ли сотрудницу, находящейся в декретном отпуске?
6.1. Смотря по какому основанию увольняют. Если речь идет о сокращении штата или ликвидации организации, то могут уволить. Если речь идет о сокращении численности работников, то могут быть и другие варианты.
7. Меня зовут Алена, я работаю в детском саду воспитателем, у нас объединение из восьми детских садов, директор нашего объединения ставит меня на смену в другой садик приказом, могу ли я отказаться от приказа и выйти на смену в свой детский сад? Спасибо.
7.1. Здравствуйте.
Если в Вашем трудовом договоре указан конкретный адрес работы, то можете отказаться.
8. Я педагог доп образования в одной из школ Москвы, веду ритмику в детских садах школьного объединения. У меня 3 рабочих дня по 3-4 урока в день по 30 мин. Почитав закон, я понимаю что мне должны оплачивать фактически проведенные уроки, переводя их в астрономические часы, а мне считают по факту отработанное время (2 часа в день вместо 4 х). Правомерно ли такое начисление педагогу?
8.1. Добрый вечер, все зависит от того, что указано в договоре и какую природу имеет данный договор. Уточните пожалуйста.
9. Какие изменения вносятся в коллективный договор школы при объединении школы и детского сада.
9.1. Установленной законодателем обязанности в данном случае нет, поэтому, если он соответствует действующему законодательству то вносить изменения необязательно. По этому вносить изменение или нет является правом работодателя и работников - любая из сторон вправе инициировать данный процесс...
10. В 1992 году в названии было записано детское объединение, далее в 1995 переименовано в ясли-спд, а затем в детский сад. как доказать, что детское объединение это был тот же детский сад, тот период с названием детское объединение не хотят включать в педстаж для выхода на льготных пенсию!
10.1. Здравствуйте! Обратитесь за справкой о переименованиях в этот детский сад или если его уже нет, то в городской архив. И предоставьте справку в ПФР.
11. Работаю в детском саду воспитателем, 27 лет из ни 14 ле работала сначала заведующей, потом, после объединения с начальной школой директором 7 лет, имею ли я право на пенсию по выслуге лет?
11.1. Мало данных. По описанному - вряд ли выполняется это условие.
Правила исчисления периодов работы, дающей право на досрочное назначение трудовой пенсии по старости лицам, осуществлявшим педагогическую деятельность в учреждениях для детей, в соответствии с подпунктом 19 пункта 1 статьи 27 Федерального закона "О трудовых пенсиях в Российской Федерации"; 8. В стаж работы засчитывается:
А) работа в должности директора (начальника, заведующего) учреждений, указанных в пунктах 1.1, 1.2 и 1.3 (кроме детских домов, в том числе санаторных, специальных (коррекционных) для детей с отклонениями в развитии) и пунктах 1.4 - 1.7, 1.9 и 1.10 раздела "Наименование учреждений" списка, за период до 1 сентября 2000 г. независимо от ведения преподавательской работы. Указанная работа за период начиная с 1 сентября 2000 г. засчитывается в стаж работы при условии ведения преподавательской работы в том же или в другом учреждении для детей в объеме не менее 6 часов в неделю (240 часов в год), а в учреждениях среднего профессионального образования, указанных в пункте 1.10 раздела "Наименование учреждений" списка, - при условии ведения преподавательской работы в объеме не менее 360 часов в год;
Если Вам трудно сформулировать вопрос - позвоните по бесплатному многоканальному телефону 8 800 505-91-11 , юрист Вам поможет